ความท้าทายของการเป็นผู้นำ

  • Tab 1
  • Tab 2
  • Tab 3
  • Tab 4
  • Tab 5
  • Tab 6

ความเป็นผู้นำมักก่อให้เกิดปัญหาเพราะสถานการณ์ที่ต้องการ ความเป็นผู้นำจะเป็น สถานการณ์ที่จำเป็นต้องมี การเปลี่ยนแปลงความเชื่อ แนวคิด ความเคยชิน ซึ่งล้วนแต่เป็นสิ่งที่ผู้คนผูกพัน และไม่อยากเปลี่ยนแปลง คนที่จะเป็นผู้นำได้ดีจึงต้องเป็นผู้ที่สามารถ ถามคำถามยากๆ หรือกระตุ้นให้คนตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง โดยไม่ถูกเมินเฉย หรือ ต่อต้านเป็นปฏิปักษ์
โดยทั่วไป ปัญหาจะมีสองลักษณะ ปัญหาประเภทหนึ่ง เรียกว่าเป็นปัญหาทางเทคนิค เป็นปัญหาที่มีคำตอบ และวิธีแก้ไขชัดเจนอยู่แล้ว ปัญหาประเภทนี้ไม่ส่งผลกระทบมากนัก แต่ปัญหาประเภทที่สองที่เรียกว่า ปัญหาการเปลี่ยนแปลง Adaptive change ไม่มีคำตอบสำเร็จรูป ที่จะสั่งหรือกำหนดได้จากภายนอก แต่ต้องแสวงหาแนวทางแก้ไขปัญหาด้วยการปรับเปลี่ยนเจตคติ ค่านิยม และพฤติกรรม การแก้ปัญหาจะกระทำได้อย่างยั่งยืนต่อเมื่อ ผู้เกี่ยวข้องซึมซับ รับการเปลี่ยนแปลง เข้าไป ในตัว
โดยปกติคนส่วนใหญ่ ย่อมมองไม่เห็นว่า แนวทางใหม่จะดีกว่าเดิม แต่มักจะเห็นอย่าง ชัดเจนว่าจะสูญเสียอะไร ในสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนเช่นนี้ ทั้งผู้นำ และผู้เกี่ยวข้องมักจะพยายามแก้ปัญหาเสมือนเป็น ปัญหาทางเทคนิค ด้วยการกำหนดวิธีการ สำเร็จรูป แทนความพยายาม ที่จะทำ ความเข้าใจ และ เปลี่ยนแนวคิด แนวปฏิบัติ แม้จะซื้อเวลาได้ ในช่วงสั้นๆ แต่หากไม่พัฒนาความเข้าใจในความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง และ ส่งเสริมให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา วิธีดังกล่าวจะล้มเหลว

หนังสือเล่มนี้ได้ยกตัวอย่างประกอบหลายกรณี ตัวอย่างหนึ่งมาจากเอควาดอร์ เมื่อประธานาธิบดี จามิล มาฮอด ซึ่งเป็นวีรบุรุษที่ได้รับการยกย่องจาก การทำสัญญาสงบศึกกับเปรู แต่หลังจากดำรงตำแหน่งเพียง ๔ เดือน ประเทศประสบปัญหาทางเศรษฐกิจ ความนิยมของท่านตกจากร้อยละ ๗๐ เป็นร้อยละ ๑๕ ในเวลาไม่ถึงปี ท่านประธานาธิบดีเปรียบเทียบสถานการณ์ตอนที่เป็นนายกเทศมนตรี ท่านจะใกล้ชิดกับประชาชน รับฟังปัญหา และร่วมแก้ปัญหา แต่เมื่อเป็นประธานาธิบดี ประชาชนยังหวังให้ท่านแก้ปัญหาด้วยวิธีเดียวกัน ท่านประธานาธิบดีจึงใช้เวลาเกือบทั้งหมดเดินทาง เพื่อเจรจากับประเทศเจ้าหนี้ และใช้เวลากับทีมนักวิชาการเพื่อหาคำตอบ โดยแทบจะไม่มีเวลาพบปะทำความเข้าใจกับประชาชน เลยจนเกิดช่องว่างที่สายเกินแก้
นอกจากความไม่ยอมรับ การเปลี่ยนแปลงแล้ว ผู้เขียนยังพบว่าในการแก้ปัญหา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังต้องเสี่ยงที่จะก้าวข้ามบทบาท อำนาจหน้าที่ที่มีอยู่เดิม เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยได้หยิบยกตัวอย่างจากบริษัทยักษ์ใหญ่ ไอ บี เอ็มว่า ไม่ได้ตระหนักถึงปัญหา ที่จะเกิดขึ้นจากระบบอินเตอร์เน็ตที่บริษัทเล็กๆกำลังพัฒนา และใช้ประโยชน์ จนต้องขาดทุนต่อเนื่องถึงสามปี ซึ่งยิ่งทำให้ไม่กล้าเสี่ยง ที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่ยุคอินเตอร์เน็ต จนกระทั่งวิศวกร ไอ บี เอ็ม ระดับล่างคนหนึ่งค้นพบว่าบริษัทเล็กๆได้ดูดข่าวสารข้อมูลที่ ไอ บี เอ็ม ส่งไปให้โทรทัศน์ เข้าไปนำเสนอในอินเตอร์เน็ต ในระยะแรก ไอ บี เอ็ม แก้ปัญหาด้วยการฟ้องร้องบริษัทดังกล่าว โดยไม่ยอมปรับเปลี่ยนไปสู่ยุค อินเตอร์เน็ต วิศวกรคนดังกล่าวพร้อมทีมงานต้องใช้เวลาเกือบห้าปีด้วยยุทธวิธีที่หลากหลายที่อยู่เหนืออำนาจหน้าที่ของตน ทั้งยังต้องเสี่ยงตัดสินใจ หรือใช้วิธีการที่ต่างไปจากแนวปฏิบัติในองค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนแนวคิดดั้งเดิม ของคนในองค์กรจน ไอบีเอ็มได้พัฒนาไปสู่ยุค อินเตอร์เน็ต และ รายได้กว่าหนึ่งในสี่มาจากอินเตอร์เน็ต
อันตรายที่จะเกิดกับผู้นำอาจมาได้หลายรูปแบบ แต่ละองค์กรจะมีวิธีจัดการกับคนที่พยายามมาทำลายความสมดุล แต่โดยทั่วไปจะมี ๔ รูปแบบหลัก ได้แก่
การลดความสำคัญ ซึ่งอาจจะทำได้ด้วยการลดบทบาท หรือมอบหมายให้ทำเรื่องที่ สำคัญ และไม่ใช่เป้าหมายหลักขององค์กร ทำให้ผู้นำหมดความหมายไปโดยปริยาย
การมอบหมายงานจนขาดจุดเน้น หรือ มอบหมายงานจนเบลอ ด้วยการมอบหมายให้ทำหลายเรื่อง หรือกำหนดขอบเขตงานให้กว้างขวาง จนไม่สามารถผลักดัน เรื่องที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ กรณีนี้อาจเกิดได้ทั้งจากการมอบหมายของผู้อื่น หรือ เกิดจากความเพลิดเพลิน ของตนเองที่จะทำงานที่อาจดูน่าสนใจ น่าสนุก จนไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานหลักได้ดี
การทำลายในรูปแบบต่างๆ ทั้งทางด้านวิชาการ วิธีทำงาน หรือเรื่องส่วนตัว เพื่อให้เสียเครดิต ทำให้เกิดความเข้าใจผิด และสูญเสียพลังที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง
การใช้เสน่ห์หว่านล้อมจนตายใจ ไม่ระวังตน หรือแสดงความชื่นชมต่อผู้นำ จนไม่กล้าที่จะทำอะไรด้วยกลัวว่าจะสูญเสียความนิยม ที่คิดว่าได้รับจนไม่กล้าที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง

สรุปกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ผู้นำเผชิญความท้าทายดังกล่าว ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอไว้ ๕ กลุ่มใหญ่ๆ ได้แก่

๑. ความสามารถที่จะมองเห็นภาพรวมของสถานการณ์ หรือ ขึ้นไปมองจากระเบียง
๒. ความสามารถที่จะสร้างแนวร่วม หรือ คิดในวิถีของการเมือง
๓. ความสามารถที่จะจัดการกับความขัดแย้ง
๔. ความสามารถที่จะคลี่คลายปัญหาให้ผู้อื่น
๕. ความสามารถที่จะรักษาสติท่ามกลางปัญหา และความกดดัน

กลยุทธที่หนึ่ง ขึ้นไปมองจากระเบียง (ความสามารถที่จะวิเคราะห์ภาพรวมของสถานการณ์)

ในการแก้ปัญหา ผู้นำต้องมีความสามารถมองเห็นภาพรวมของสถานการณ์ได้ เปรียบเสมือนคนเต้นรำบนฟลอร์จะมองเห็นเพียงคู่เต้นไม่กี่คู่ แต่หากขึ้นไปยืนดูจากระเบียง และมองลงมาจะเห็นลีลาของแต่ละคู่ และความสัมพันธ์ระหว่างคู่เต้นทั้งหมด หากจะแปลเป็นสำนวนไทย คงเข้าทำนอง "ยืนอยู่บนภู" ไม่ว่าจะเป็นนายทหาร หรือนักกีฬาต่างตระหนักดีว่าจะวางแผนการต่อสู้ได้ ต้องเริ่มจากความสามารถที่จะเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งว่า "กำลังเกิดอะไรขึ้น"
บ่อยครั้ง เราจะมุ่งทำงาน หรือสาละวนกับการแก้ปัญหาจนมองไม่เห็นสภาพปัญหาที่แท้จริง การถอนตัว หรือถอยหลังออกจากสถานการณ์ (ในความคิด และในใจ)ชั่วขณะหนึ่งจะทำให้เราประเมินสถานการณ์ และประเมินบทบาทของตนในสถานการณ์นั้นๆได้ดีขึ้น
แน่นอนที่สุด หากจะแก้ไขต้องกลับลงไปอยู่ในสถานการณ์จริง ไม่ใช่ยืนดูอยู่บนระเบียงตลอดเวลา ผู้นำที่ดีจึงต้องมีความสามารถที่จะถอนตัวออกมาดูภาพใหญ่ และย้อนกลับไปปฏิบัติการสลับไปสลับมาอย่างต่อเนื่อง
ผู้เขียนได้หยิบยกตัวอย่างที่ทุกคนคุ้นเคยมาเป็นตัวอย่างว่า บางครั้งเราเสนอความคิดเห็นในที่ประชุม แต่ไม่มีใครสนใจ ให้ความสำคัญ หลังจากนั้นจะมีผู้อื่นเสนอความคิดคล้ายคลึงกัน แต่อาจจะมีวิธีนำเสนอแตกต่างกัน กลับได้รับการยอมรับสนับสนุน การที่เราไม่ได้รับการยอมรับ บ่อยครั้งจะยิ่งทำให้เราพยายามที่จะชี้แจง โต้เถียง ผลักดันเพิ่มมากขึ้นจน "เมาหมัด" ไม่สามารถวินิจฉัยสถานการณ์ได้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้น ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้เขียนแนะนำให้ขึ้นไป "ยืนบนระเบียง" และลองวิเคราะห์สถานการณ์ใน ๔ ประเด็นหลัก ดังนี้
๑. ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงเทคนิค หรือปัญหาที่ต้องการการปรับเปลี่ยน เจตคติ และพฤติกรรม
๒. ผู้คนที่เกี่ยวข้องคิดอะไร ทำอะไรกันอยู่
๓. ข้อความระหว่างบรรทัดคืออะไร
๔. ผู้มีอำนาจส่งสัญญาณอะไรในเรื่องนี้

ในแต่ละประเด็นมีแง่มุมที่ควรพิจารณาดังนี้

ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงเทคนิค หรือ ปัญหาที่ต้องการการปรับเปลี่ยน
ในการนำเสนอความคิดเห็น แต่ละคนจะได้รับการตอบสนองจากกลุ่มไม่เหมือนกัน ทั้งนี้อาจเป็นเพราะสาเหตุหลายประการ เช่น

- ลีลาการพูดที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร อาจจะดูจริงจังเกินไป หรือเหยาะแหยะเกินไปจากสิ่งที่กลุ่มคุ้นเคย
- ภูมิหลังที่ผ่านมาทำให้คนมีความเชื่อถือในฝีมือ ความจริงใจที่ต่างกัน
- ความสุกงอมของประเด็น ถ้า "นำเสนอ" ประเด็นที่ผู้คนยังไม่คุ้นเคย อาจจะยังไม่ได้รับการยอมรับ จนกระทั่งผู้ฟังได้ใคร่ครวญจนเข้าใจแนวคิดนั้นมากขึ้น
- สถานภาพของผู้พูดทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการย่อมส่งผลต่อการยอมรับ
- ความมีอคติที่ผู้ฟังมีต่อผู้พูด ไม่ว่า จะเป็นเรื่องอายุ เพศ การศึกษา

ในกรณีที่การไม่ยอมรับเกิดจากลีลาการพูด ภูมิหลัง หรือความสุกงอมของประเด็นที่นำเสนอ ถือเป็นปัญหาเชิงเทคนิคที่สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ แต่ถ้าการไม่ยอมรับเกิดจากสถานภาพ หรืออคติย่อมเป็นการยากที่จะเปลี่ยนแปลง ปัญหาส่วนใหญ่จะมีส่วนผสมของประเด็นปัญหาทั้งสองประเภท จึงต้องวิเคราะห์ให้ดีเพื่อวางแผนการแก้ไขให้ถูกจังหวะ และตรงประเด็น บางครั้งอาจต้องเริ่มด้วยการแก้ไขปัญหาทางเทคนิคก่อน แล้วจึงแก้ไขปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ยากกว่าภายหลัง
ผู้เขียนได้เสนอแนวทางวินิจฉัยลักษณะของปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งกว่าการแก้ไขเชิงเทคนิค ว่ามักจะเป็นปัญหาที่มีคุณลักษณะดังนี้
๑. ต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงในความรู้สึกนึกคิด มากกว่าการเปลี่ยนแนวทางที่ถือปฏิบัติเป็นประจำ
๒. เมื่อแก้ปัญหาเชิงเทคนิคแล้ว ก็ยังไม่สามารถคลี่คลายปัญหาให้หมดไปได้
๓. ยังมีความขัดแย้งอย่างต่อเนื่อง
๔. เกิดวิกฤตการณ์ ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ดีถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพราะสะท้อนให้เห็นว่าในสถานการณ์นั้นๆ กำลังมีความไม่แน่นอน มีเดิมพันที่สูง และ มีเวลาแก้ไขเพียงจำกัด
ผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด กำลังทำอะไรกันอยู่
ในการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเริ่มจากความเข้าใจว่าผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด กำลังทำอะไรไม่ใช่เริ่มจากจุดที่ผู้นำต้องการจะไป เมื่อลีกวนยูเป็นนายกรัฐมนตรีเป็นครั้งแรก เขาได้ใช้ความพยายามอย่างสูงที่จะเรียนภาษาจีนกลาง ภาษาจีนท้องถิ่น และภาษามลายู หลังจากที่พยายามเรียนอยู่เกือบสามปี เขาเผชิญประสบการณ์ที่พิสูจน์ให้เห็นถึงความคุ้มค่าที่พยายามจะเรียนรู้จากมุมมองของประชาชน เพราะความสามารถของลีกวนยูที่จะฟัง และสื่อสารเป็นภาษาแม่ของคนสิงคโปร์แต่ละกลุ่ม ช่วยให้เขาประสบชัยชนะในการแข่งขันทางการเมืองกับพรรคคอมมิวนิสต์ ที่มีข้อได้เปรียบอื่นอยู่ หลายด้าน

การขึ้นไปดูจากระเบียงจะช่วยทำให้ผู้นำได้เห็นภาพรวม แต่ผู้นำจำเป็นต้องใกล้ชิด และมีปฏิสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน เพื่อให้รู้ซึ้งถึงก้นบึ้งของ ความรู้สึกนึกคิดที่อาจจะแตกต่างไปจากสิ่งที่พูดหรือแสดงให้เห็นจากภายนอก แต่ผู้นำพึงระวังที่จะไม่หลุดปากวิเคราะห์ออกมาดังๆ เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้ การละเลยไม่มองให้ลึกลงไปว่า ผู้พูดมีเจตนา ที่แท้จริงอย่างไร อาจทำให้ตัดสินใจผิดพลาดได้
ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจที่ผู้ว่าการของมลรัฐแมสซาชูเซทส์ได้ว่าจ้างมาเป็นที่ปรึกษาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการบริหารของรัฐ ผู้เชี่ยวชาญผู้นี้ได้เลือกวิเคราะห์โครงการพัฒนาแหล่งเสื่อมโทรมกลางเมืองที่ได้รับการสนับสนุนจากทุกฝ่ายทั้งฝ่ายการเมือง ประชาคม และสื่อมวลชน อีกทั้งบริษัทผู้เสนอยังมีความใกล้ชิดกับผู้ว่าฯ ผู้เชี่ยวชาญ และทีมได้วิเคราะห์โครงการแล้วมีความเห็นว่ายังไม่เข้าหลักเกณฑ์ จึงเห็นเป็นโอกาสเหมาะที่จะแสดงให้เห็นถึงความเด็ดขาดของรัฐที่จะเข้มงวดกับโครงการที่ไม่เข้าเกณฑ์ ผู้เชี่ยวชาญจึงไปหารือทีมงานของผู้ว่าฯ
หลังจากฟังเหตุผลแล้ว ทีมงานได้แนะนำว่า ถ้ามีเหตุผลดังเสนอจริงก็ให้ผู้เชี่ยวชาญยับยั้งโครงการได้ แต่ต้องทำโดยเร็ว เพราะฝ่ายสนับสนุนโครงการอาจมีปฏิกิริยาต่อต้านได้
ผู้เชี่ยวชาญได้ฟังเช่นนั้น ก็ตีความว่า ผู้ว่าฯสนับสนุนการยับยั้งโครงการ โดยไม่เฉลียวใจว่าทีมงานผู้ว่าฯ ได้เตือนว่า ให้ผู้เชี่ยวชาญเป็นคนยับยั้งเอง และ ให้ดำเนินการโดยเร็วเพื่อไม่ให้เกิดผลกระทบต่อโครงการอื่นๆที่ผู้ว่าอาจต้องการความสนับสนุนจากประชาคมที่จะดำเนินการ ปรากฏว่าหลังจากการยับยั้งโครงการ ได้เกิดกระแสต่อต้านอย่างรุนแรงจนผู้เชี่ยวชาญถูกเลิกจ้างในหกเดือนต่อมา และ ผู้ว่าฯ ต้องกลับคำวินิจฉัยเพื่อให้โครงการได้ดำเนินการดังเสนอ ทั้งหมดนี้เป็นเพราะผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ฟัง

ดูสัญญาณจากผู้มีอำนาจ

ผู้นำจะต้องสังเกตด้วยว่าผู้มีอำนาจมีจุดยืนอย่างไร และคิดอย่างไรกับผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากการดำเนินงานของผู้นำ เพราะผู้มีอำนาจจะเป็นศูนย์รวมของข้อมูลว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นในองค์กร และหากเกิดปัญหาจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบที่จะขจัดความขัดแย้ง ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างองค์กรหนึ่ง CEO ได้มอบให้หัวหน้าหน่วยอบรมจัดการอบรม ที่เข้มข้นเพื่อเตรียมบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น หัวหน้าหน่วยได้ดำเนินการอย่างจริงจัง ด้วยการจัดการอบรมที่กดดันให้ผู้บริหารในองค์กรต้องทบทวนจุดยืน แนวคิด แนวปฏิบัติ มิฉะนั้นจะต้องหลุดจากตำแหน่ง ปรากฏว่า ผู้คนใน องค์กรเริ่มส่งสัญญาณในทางลบ แม้ว่า CEO ผู้มอบหมายงาน ยังมีทีท่าที่จะให้ความสนับสนุนในระยะแรก ไม่ช้าไม่นาน หัวหน้าหน่วยฝึกอบรมเริ่มสังเกตว่าได้รับคำชมน้อยลง แม้แต่รายงานประจำปีก็ยัง ไม่กล่าวถึงการอบรม และปีต่อมางบประมาณที่ได้รับก็ถูกตัดไปเรื่อยๆ
แม้ในความคิดเห็นส่วนตัว CEO ของบริษัทจะเห็นด้วยในหลักการของโครงการ แต่เมื่อดำเนินการไปแล้วเกิดผลกระทบในทางลบต่อองค์กร CEO ย่อมไม่สามารถสนับสนุนได้อย่างเต็มที่ ในที่สุดหัวหน้าหน่วยฝึกอบรมต้องปรับเปลี่ยนหลักสูตร และวิธีการไม่ให้เข้มข้นเท่ากับที่ตั้งใจไว้เดิม
ฉะนั้น พึงตระหนักว่า แม้ผู้บริหารองค์กรมักจะคิดว่าตนเองใจกว้าง พร้อมสนับสนุนให้ผู้นำระดับรองลงมาได้มีอำนาจในการตัดสินใจ แต่หากผลจากการริเริ่ม และเปลี่ยนแปลงของเราก่อให้เกิดการต่อต้าน บ่อยครั้งความสนับสนุน ความใจกว้างที่มีอยู่ก็จะอ่อนแรงลง จึงต้องติดตามดูสัญญาณจากผู้บริหารองค์กรผู้มีอำนาจอย่างใกล้ชิด
โดยสรุปแล้ว ผู้นำพึงระลึกว่าความเป็นผู้นำเป็นศาสตร์ที่ไม่มีสูตรตายตัว ดังที่ประธานาธิบดีไอเซ็นฮาวร์ได้เคยกล่าวหลังจากประสบชัยชนะในการยกพลขึ้นบกที่นอร์มังดีว่าสิ่งแรกที่ท่านทำเมื่อขึ้นฝั่งได้คือ โยนแผนที่วางไว้ทิ้ง แต่ในขณะเดียวกัน ท่านก็ยอมรับว่าจะไม่สามารถยกพลขึ้นบกได้สำเร็จหากไม่มีแผนฉบับนี้แต่แรก
แผนจึงเป็นเพียงการคาดคะเนที่ดีที่สุดของวันนี้ แต่ในวันพรุ่งนี้เราจะพบสิ่งที่ไม่คาดฝันที่เป็นผลจากการกระทำของเราในวันนี้ จึงต้องพร้อมที่จะปรับแผนให้สอดคล้องกัน
ผู้นำจึงต้องพยายามเห็นภาพรวมของสถานการณ์ให้ได้ เมื่อเห็นภาพรวมได้แล้ว ต้องพยายามวิเคราะห์สิ่งที่ได้เห็นว่าผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด และทำอะไรอยู่ มองให้ลึกไปถึงความคิดความ รู้สึกที่แท้จริง และต้องไม่ลืมที่จะเหลียวมองผู้มีอำนาจในองค์กรว่าคิดอย่างไรกับสิ่งที่เรากำลังดำเนินการอยู่

กลยุทธที่สอง ฝึกคิดในวิถีการเมือง หรือ ความสามารถในการสร้างแนวร่วม

คุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำในวงการใดๆ คือ ความสำคัญที่บุคคลเหล่านี้ ให้ต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลผู้ที่เล่นการเมืองต่างรู้ดีว่า เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ที่จะก้าวไปข้างหน้า อาจเป็นเรื่องสำคัญ แต่ไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดต่อความสำเร็จเท่ากับการมีพันธมิตรที่จะพึ่งพาได้
ความเป็นผู้นำจึงต้องคิดในวิถีการเมืองอย่างน้อย ๖ ด้านด้วยกันเพื่อดูแลรักษาพันธมิตรที่สนับสนุนไว้ให้ได้ จับตาดูฝ่ายตรงข้ามไม่ให้คลาดสายตา และแสวงหาแนวร่วมใหม่ๆ

การดูแลรักษาพันธมิตร

ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจำเป็นต้องมีพันธมิตรที่จะเป็นหุ้นส่วนในการดำเนินการ แต่บ่อยครั้ง การหาพันธมิตรไม่ใช่เรื่องที่ง่ายนัก แม้จะมีผู้สนับสนุนแนวคิดของผู้นำ แต่คนส่วนใหญ่จะไม่อยากเสี่ยงไม่อยากเปลืองตัวไปกับเรา ทั้งยังต้องใช้เวลา และต้องมีโอกาสที่จะทำงานร่วมกัน จนเกิดความเข้าใจ ความไว้วางใจซึ่งกัน และกัน
แต่ไม่ว่าจะยากเพียงใด ผู้นำทุกคนต้องวางแผนแสวงหา และรักษาพันธมิตร ให้ได้ ซึ่งอาจจะเริ่มได้ด้วยเรื่องง่ายๆ เช่น การเตรียมการก่อน การประชุมนัดสำคัญทุกครั้ง ผู้นำควรเตรียมการ โทรศัพท์เพื่อซาวเสียงว่าใครจะสนับสนุนในแง่ไหน แต่ละคนมีพันธมิตรอื่น ที่พอจะขอความสนับสนุน ได้หรือไม่หรือไม่ และแต่ละคนจะยอมเสี่ยงเพื่อสนับสนุนเราเพียงใด

จับตาดูฝ่ายตรงข้าม

ในการที่จะอยู่รอด และประสบความสำเร็จ ผู้นำต้องมีความใกล้ชิดกับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วยกับเราให้มากพอๆกับฝ่ายที่สนับสนุน แต่บ่อยครั้ง เรามักจะพลาดด้วย การหลีกเลี่ยงคนที่ขัดแย้งกับเรา และเข้าใกล้เฉพาะคนที่สนับสนุน ซึ่งจะยิ่งทำให้เกิดช่องว่าง มากขึ้น อย่าลืมว่าคนที่ไม่เห็นด้วยกับ เรามักจะเป็นผู้ที่ต้องสูญเสีย จากการกระทำของเรา ในขณะที่ฝ่ายสนับสนุนมักจะไม่มีอะไรต้องสูญเสีย ฉะนั้น หากจะให้ฝ่ายตรงข้ามสนับสนุนเรา เขาจะต้องสูญเสียจุดยืน และความผูกพันใดๆที่มีอยู่เดิม พอสมควร จึงควรที่เราจะใส่ใจในความรู้สึกนึกคิดให้มากกว่าผู้ที่สนับสนุนเรา อีกทั้งข้อมูลที่ได้จากผู้ที่ไม่เห็นด้วย จะช่วยชี้จุดอ่อนเพื่อนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุง
นอกเหนือไปจากความสัมพันธ์กับ ฝ่ายสนับสนุน และฝ่ายตรงข้ามที่จะส่งผลต่อความเป็นผู้นำแล้ว กลุ่มคนที่อยู่ตรงกลางยังมีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ในการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง จะมีกลุ่มคนที่อยู่ตรงกลางซึ่งอาจไม่ต้องสูญเสียอะไรจากความเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำริเริ่มมากนัก นอกจากต้องปรับตัวจากความเคยชินบ้าง กลุ่มนี้ ถ้าผู้นำใส่ใจ และพัฒนาให้เป็นแนวร่วม จะช่วยผลักดันองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้
การสร้างแนวร่วมจากกลุ่มคนที่ยังไม่มีจุดยืนทางใดทางหนึ่งอาจกระทำได้หลายวิธีดังนี้
ประการแรก ต้องเริ่มจากความรู้สึกผู้นำเอง ว่าจะต้องไม่โทษคนอื่นในองค์กรสำหรับปัญหาที่เกิดขึ้น และจะต้องยอมรับว่าตนเองก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาในองค์กรเช่นกัน ฉะนั้น แทนที่จะชี้นิ้วสั่งการให้คนอื่นต้องเปลี่ยน ซึ่งจะทำให้เกิดการต่อต้าน เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก ผู้นำต้องมองตนเองเป็นพวกเดียวกับคนอื่นในองค์กรที่ต้องเปลี่ยนแปลงร่วมกัน

ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างCEO ของบริษัทแห่งหนึ่งที่ได้สร้างบริษัทจากบริษัทเล็กๆ มีคนเพียงสี่คน จนมีพนักงานเกือบสองแสนคน แต่เมื่อถึงจุดสูงสุด เขาพบว่าบริษัทไม่มีความก้าวหน้า และเริ่มขาดทุน จึงจ้างที่ปรึกษา หลังจากศึกษาการประกอบการของบริษัทแล้ว ที่ปรึกษาได้ให้คำแนะนำสามข้อ คือ

ข้อแรก ให้พัฒนาผลิตภัณฑ์ ให้เป็นที่ยอมรับมากขึ้น
ข้อสอง ให้ไล่คนออกประมาณหนึ่งในสาม
ข้อสามที่ยากที่สุด ให้ปรับเปลี่ยนตนเอง มิฉะนั้นจะฉุดบริษัทลงเหว

CEOผู้นี้ ทบทวนอยู่นานในที่สุดก็ต้องยอมรับที่จะเปลี่ยน โดยจ้างที่ปรึกษามาช่วยแนะนำการเปลี่ยนบุคลิก การบริหารงาน แนวคิด ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานจนได้รับการตอบสนองจากคนในบริษัท และกิจการฟื้นตัว มีรายได้เพิ่มขึ้นเกือบ ๕๐% โดยมีพนักงานลดลงหนึ่งในสาม
ประการที่สองผู้นำจะต้องเข้าใจในความสูญเสียของเพื่อนร่วมงานที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง เมื่อเราขอให้เพื่อนร่วมงานเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องตระหนักว่าเพื่อนร่วมงานต้องสูญเสียอะไรบ้าง ฉะนั้น จะต้องชี้แจงให้เข้าใจถึงเหตุผลความจำเป็นที่ขอให้เปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นหน้าที่การงาน สถานที่ทำงาน หรืออื่นใด และต้องแสดงให้เพื่อนร่วมงานได้ทราบว่าเราตระหนัก เข้าใจ และเห็นใจในความสูญเสียที่เขาได้รับ นายกเทศมนตรีของนิวยอร์ก Rudolph Giuliani ป็นผู้หนึ่งที่ได้รับการยกย่องในบทบาทหลังจากเกิดโศกนาฏกรรมเครื่องบินชนตึกเวิร์ลเทรด เขาได้สื่อสารเพื่อปลุกปลอบใจประชาชนที่ได้รับความทุกข์ และเกิดความตื่นตระหนกด้วยความเข้าใจ และความเห็นใจ และเมื่อขอร้องให้ ประชาชนใช้ชีวิตอย่างเป็นปกติ ไม่ให้หลบซ่อนด้วยความหวาดกลัว เพราะเท่ากับว่าได้พ่ายแพ้ต่อคำขู่ของผู้ก่อการร้าย เขาได้ทำเป็นตัวอย่างด้วยการเดินทางไปเยี่ยมที่จุดเกิดเหตุ และสถานที่อื่นๆจนเป็นที่ชินตาส่งผลให้ประชาชนเกิดความสบายใจ และปฏิบัติตาม
ประการที่สาม วิธีการสร้างแนวร่วมคือการทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี ทำสิ่งที่เราขอให้เพื่อนร่วมงานทำ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง CEO บริษัทเคมีภัณฑ์ที่เกิดระเบิดต้องสูญเสียพนักงาน ไม่ว่า CEO จะแก้ไขอย่างไร ก็ไม่เป็นผล พนักงานไม่มีความไว้วางใจในระบบความปลอดภัย จน CEO ต้องลาออกจากตำแหน่ง และมาทำงานเป็นพนักงานในบริเวณที่เกิดระเบิด พนักงานจึงคลายใจ และเริ่มกลับมาทำงาน ส่งผลให้กิจการเริ่มมีกำไร และปัจจุบันเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศอิสราเอล บางครั้งการทำเป็นตัวอย่างเป็นเพียงสัญลักษณ์ที่อาจไม่ได้ผลจริงจัง แต่ก็ยังส่งผลให้ผู้คนยอมรับในแนวทางที่นำเสนอได้ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง Lee Iacocca CEO ของบริษัท Chrysler ที่ลดเงินเดือนตนเองหนึ่งเหรียญระหว่างบริษัทประสบปัญหาทางการเงิน เพียงแค่นั้น คนอื่นในบริษัทก็ปฏิบัติตาม
ประการที่สี่ ผู้นำต้องยอมรับความสูญเสียที่อาจจะเกิดขึ้นในองค์กร ในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ว่าจะเตรียมการดีเพียงไร ย่อมมีผู้ที่รับไม่ได้เปลี่ยนไม่ได้ ที่ผู้นำต้องยอมสูญเสียบ้าง มิฉะนั้น จะเป็นสัญญาณให้คนอื่นในองค์กรเกิดความคิดว่าผู้นำไม่มุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลงจริง ผู้เขียนได้ยก ตัวอย่างบริษัทแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมันที่ประสบภาวะขาดทุนหลังจากการรวมเยอรมันทั้งสองประเทศ ผู้บริหารจึงมีการประชุมผู้นำในองค์กร เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ซึ่งจะพลิกโฉมของบริษัท เมื่อตกลงกันแล้ว ผู้บริหารจึงขอให้ผู้นำระดับสูงแต่ละคนแสดงจุดยืนว่าจะยอมรับ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ปรากฏว่าผู้บริหารคนหนึ่งที่อยู่กับบริษัทนานที่สุด ไม่สามารถรับการเปลี่ยนแปลงตามข้อเสนอได้ และได้ขอลาออก ผู้บริหารจำต้องอนุมัติให้ลาออก เพราะถ้ายอมให้อยู่ จะทำให้เกิดความรวนเร และบริษัทไม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้
โดยสรุปแล้ว ไม่มีผู้นำคนใดที่จะอยู่ตามลำพังได้ ความพยายามที่จะเป็นอัศวินขี่ม้าขาวเข้าประจัญบานเพียงลำพัง เป็นได้เพียงวีรกรรมไปสู่อัตวิบาตกรรม ไม่มีใครเฉลียวฉลาดพอ หรือมีประสิทธิภาพพอที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลงตามลำพัง การเป็นผู้นำที่จะอยู่รอดปลอดภัยจึงต้องรักษาความสัมพันธ์กับผู้อื่น ถ้าผู้นำขาดทักษะในเรื่องคน ต้องหาหุ้นส่วนที่มีความสามารถมาช่วย มาชดเชยจุดอ่อนแทน
ผู้นำจะต้องดูแลรักษาฐานความสนับสนุนไว้ให้ได้ พยายามเชื่อมสัมพันธ์กับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วย และต้องสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลงที่เราพยายามผลักดันให้เกิดขึ้น เพื่อชี้แจง ทำความเข้าใจแสดงความเห็นใจ และติดตามให้ทราบว่าคนเหล่านั้นคิด และรู้สึกอย่างไร นอกจากนี้ ผู้นำจะต้องขยายฐานความสนับสนุนไปสู่ผู้ที่อยู่กลางๆ ที่ยังไม่ได้ตัดสินใจ หรือยังไม่มีจุดยืนในเรื่องนี้ ด้วยความเข้าใจในผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น แสดงให้เห็นว่า เราตระหนักในผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี และต้องยอมที่จะสูญเสียคนบางคนที่ไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง มิฉะนั้นแล้ว ท่านอาจจะต้องเสียทั้งองค์กร

การบริหารความขัดแย้ง

เมื่อใดที่เราจะมีการเปลี่ยนแปลง ย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งในองค์กร ไม่มากก็น้อย จึงทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากลำบาก เพราะทุกองค์กร พยายาม หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง มองเห็นว่าเป็นอันตรายต่อองค์กร ซึ่งมีความจริงอยู่บ้าง แต่ลึกลงไปความขัดแย้งที่สามารถ สั่นคลอนความเชื่อ และแนวปฏิบัติที่ฝังรากมาช้านาน อาจเป็นจักรกลสำคัญที่นำไปสู่ความก้าวหน้าขององค์กรได้
ผู้นำที่ต้องการผลักดัน การเปลี่ยนแปลง จึงต้องเรียนรู้ที่จะทำงานกับความหลากหลาย แตกต่างในความคิดเห็น และอารมณ์ และสามารถบริหาร ความขัดแย้ง เพื่อนำพลังของความคิดต่างมุมมองมาผลักดันการเปลี่ยนแปลง โดยลดความร้าวฉานแตกหักในองค์กรให้น้อยที่สุด
หากคุณเป็นผู้นำที่มีอำนาจอย่างแท้จริง การบริหารความขัดแย้งอาจไม่ยาก มากนัก แต่ถ้าคุณเป็นผู้นำระดับกลางๆ มีข้อเสนอสำหรับ การบริหารความขัดแย้งอย่างน้อย ๔ ประการ ดังนี้ 

๑. สร้างสถานการณ์ที่จะเปิดโอกาสให้มีการพูดคุยปัญหาได้อย่างเปิดเผย โดยไม่กระทบต่อความสมานฉันท์ภายในองค์กร ซึ่งอาจกระทำได้หลายวิธี เช่น การจ้างที่ปรึกษาภายนอกมาจัดการประชุมปฏิบัติการพูดคุยปัญหานอกสถานที่ หรือจัดกลุ่มที่มีภูมิหลัง ของการทำงานร่วมกัน และมีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน หรือ นำคนที่กลุ่มมีความเชื่อถือว่าเป็นแกนนำในการพูดคุย กิจกรรมเหล่านี้มักจะผสมผสานกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ เช่น Walk Rally ที่จะช่วยทลายกำแพง ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม ทำให้เริ่มมองประเด็นจากมุมมองของผู้อื่นเกิดความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างเจ้าหน้าที่ต่างหน่วยงาน
๒. เรียนรู้ที่จะควบคุมอุณหภูมิในองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง ความเครียด ย่อมทำให้องค์กรเกิดอาการ "เครื่องร้อน" ฉะนั้น ผู้นำต้องเรียนรู้ที่จะควบคุมอุณหภูมิ ในลำดับแรก หากจะกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มด้วยการเพิ่มอุณหภูมิในองค์กร พอที่จะกระตุกให้เกิดความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง หากไม่มีความกดดันใดๆ ย่อมเป็นการยากที่จะมีการเปลี่ยนแปลง ในลำดับต่อมา จะต้องลดอุณหภูมิ และควบคุมให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม หากเครื่องร้อนเกินไป องค์กรอาจจะชะงักงัน หรือ แตกสลายได้ 
โดยปกติแล้ว ผู้นำที่มีอำนาจจะเป็นหลักในการควบคุมอุณหภูมิดังที่กล่าวในสรุปสาระสำคัญสัปดาห์ที่แล้วว่า ผู้นำระดับกลางต้องเหลียวมองดูปฏิกิริยาจากผู้มีอำนาจ หากเริ่มส่งสัญญาณว่าไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง อาจเป็นเพราะเราผลักดันการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเกินไป แต่ผู้นำระดับกลางอาจมีบทบาทในการควบคุมอุณหภูมิได้เช่นกัน
ในการเพิ่มอุณหภูมิเพื่อให้คนในองค์กรเกิดความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง อาจกระทำได้ด้วยการยกประเด็นที่เป็นปัญหาขึ้นมาพูดคุย มอบงานให้แก่คนในองค์กรรับผิดชอบให้มากขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ยอมรับในความขัดแย้ง และนำมาหารือกันอย่างเปิดเผย และปกป้องดูแลให้คนที่คิดต่างไปจากคนอื่นในองค์กรได้เสนอความเห็น
ในการลดอุณหภูมิเพื่อป้องกันความขัดแย้งที่อาจจะบานปลาย อาจกระทำได้ด้วยการเน้นปัญหาทางเทคนิคซึ่งพอหาข้อยุติได้ง่ายกว่า วิเคราะห์ปัญหา และแยกเป็นส่วนย่อย เพื่อวางแผนแก้ไขโดยกำหนดกติกา และแนวปฏิบัติที่ชัดเจน รับปัญหาที่ยากลำบากมาจัดการเอง หรือชะลอการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบมากเกินไป
๓. ปรับจังหวะการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม ผู้นำต้องสามารถประเมินจังหวะที่เหมาะสมในการเปลี่ยนแปลง ไม่ให้ช้าเกินไป และไม่เร็วเกินไป โดยจะต้องเตรียมคนในองค์กรให้ได้รับข้อมูลทีละน้อย จัดลำดับให้เหมาะสมว่า ข้อมูลใดควรให้ทราบก่อนหลัง เพื่อให้เกิดการซึมซับ รับทราบความเข้าใจ และทดสอบการยอมรับ หรือบางครั้งปรับเปลี่ยนกลยุทธ
๔. นำเสนอภาพแห่งอนาคต ในการที่จะรักษาพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจะต้องนำเสนอให้เห็นภาพแห่งอนาคตเพื่อคนในองค์กรจะมีแรงจูงใจที่จะฟันฝ่าอุปสรรคไปสู่เป้าหมายปลายทางนั้น ผู้นำต้องพร้อมที่จะตอบปัญหา "ทำไม" ทุกรูปแบบเพื่อให้คนในองค์กรรู้สึกว่าคุ้มค่าที่จะทนความยากลำบากเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง ผู้นำพึงระลึกว่าจะต้องบริหารความขัดแย้งให้เกิดประโยชน์ มิใช่เป็นส่วนหนึ่งของความขัดแย้งนั้นเสียเอง

ไม่รับปัญหามาดำเนินการเอง

ผู้นำแทบทุกคนจะมีฝีมือในการบริหารจัดการและคุ้นเคยกับบทบาทในการรับภาระงานจากคนอื่นมาทำให้เสียเอง ในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดปัญหา ความขัดแย้งผู้คนในองค์กรจึงมักมองมาที่ผู้นำ และคาดหวังว่าผู้นำจะต้องเข้ามาจัดการให้ปัญหาคลี่คลาย แต่หาก ทำเช่นนั้น องค์กรจะไม่ได้เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน และจะต้องรู้สึกว่าจะต้องพึ่งพาผู้นำที่จะแก้ปัญหาตลอดไป ผู้นำจึงต้องยับยั้งชั่งใจไม่ยื่นมือเข้าไปรับแก้ปัญหาเสียทุกเรื่อง หากจะทำบ้างควรเป็นปัญหาทางเทคนิค และใช้เวลาที่สั้น ไม่ยืดเย้อนานนัก
ผู้นำจึงต้องเริ่มจากการไม่รับภาระเสียทุกเรื่อง แต่ถ้าจะให้สำเร็จ ผู้นำต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่า ใครควรรับผิดชอบประเด็นปัญหานั้นๆ บ่อยครั้งกลุ่มคนที่มีปัญหา หลังจากได้รับบทบาทในการวิเคราะห์ และแก้ปัญหา เกิดความเข้าใจ รู้สึกเป็นเจ้าของ หรือเจ้าภาพ และกลายเป็นคนที่แก้ปัญหาเอง
บางครั้ง ผู้นำอาจต้องเข้าไปเกี่ยวพันกับการแก้ปัญหาบ้าง แต่ควรจะดูจังหวะ ให้ เหมาะสม ไม่เนิ่นนาน และไม่ซับซ้อนมากนัก การเข้าไปช่วยคลี่คลายปัญหาอาจกระทำได้หลายวิธี เริ่มจากการให้ข้อสังเกต เพื่อช่วยสะท้อนให้ผู้เกี่ยวข้องได้วิเคราะห์การกระทำของตน หรือช่วยให้กลับไปยืนมองจากระเบียงอีกครั้ง

ถามคำถาม ซึ่งอาจเป็นการถามเพราะความสงสัยอยากรู้ กระตุ้นให้คิดในประเด็นที่สำคัญ หรือเป็นคำถามนำที่อาจมีคำตอบในใจ ผู้นำต้องเลือกคำถามให้เหมาะสม มิฉะนั้น อาจถูกแปลความเป็นการเข้าไปก้าวก่าย

 ชี้ให้เห็นประเด็นในสิ่งที่กลุ่มดำเนินการ นอกจากการตั้งข้อสังเกต ผู้นำอาจชี้ให้เห็นประเด็นในสิ่งที่กลุ่มดำเนินการ เช่น ชี้ให้เห็นว่าเรื่องนี้แท้จริงแล้วไม่เกี่ยวกับประเด็น ก. เป็นเรื่องของประเด็น ข.มากกว่า แต่ต้องทำด้วยความระมัดระวัง อย่าให้ผู้เกี่ยวข้องรู้สึกว่าผู้นำเข้าไปล้วงลูก ทำตนเป็นคนนอก หรือทำตัวรู้ดีกว่าคนอื่น

เข้าไปดำเนินการแก้ไข หากจำเป็นผู้นำอาจยื่นมือเข้าไปแก้ไขสถานการณ์ แต่ต้องระวังไม่ให้เกิดปัญหาอื่นข้างเคียง เช่นการที่สหรัฐอเมริกาบุกเข้าไปในอิรัค แม้จะส่งสัญญาณที่ชัดเจนให้ซัดดัมฮุเซ็น แต่สัญญาณที่ส่งให้แก่ประเทศอื่นอาจไม่แจ่มชัดนัก และทำให้เกิดปัญหาอื่นตามมา

 โดยสรุป ผู้นำจะประคองตัวให้อยู่รอดได้ ต้องพยายามลดแรงเสียดทาน โดยไม่ยื่นมือไปรับผิดชอบทุกเรื่องด้วยตนเอง แต่จัดให้มีผู้ที่เหมาะสมรับผิดชอบในแต่ละเรื่อง ในการบริหาร ผู้นำต้องมีบทบาทในการประเมินสถานการณ์ เข้าแก้ไข ทบทวน ถอยห่าง หรือ กลับไปดำเนินการในรูปแบบใหม่ แต่บางครั้งการแก้ไขไม่สามารถจะดำเนินการได้ในระยะเวลาสั้นๆ แต่ต้องติดตามดูสถานการณ์สักระยะหนึ่ง ความสามารถที่จะอดทนเพื่อรอเวลาที่เหมาะสมจึงมีความสำคัญพอๆกับคุณภาพของแนวทางแก้ไขปัญหา

การรอคอยจังหวะที่เหมาะสม

 ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง เราได้พูดถึง ปัญหาความท้าทาย และกลยุทธในการเผชิญความท้าทาย การอดทนรอคอยจังหวะที่เหมาะสม เป็นทักษะที่สำคัญยิ่งสำหรับผู้นำที่จะอยู่รอด และพุ่งเป้าไปที่ประเด็นหลัก หากถูกกดดัน จนเสียจังหวะ และด่วนตัดสินใจก่อนเวลาที่เหมาะสม อาจทำให้ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงล้มเหลว ในพริบตาเดียว
ความสามารถในการทนแรงเสียดทาน สิ่งที่ยากลำบากที่สุดในการเป็นผู้นำ คือการ รองรับความแค้นเคืองของผู้อื่นโดยไม่สูญเสียจุดยืนของตนเอง ผู้นำที่สามารถรักษาอารมณ์ และสติได้ท่ามกลางความขัดแย้งจะได้รับการยอมรับ และความไว้เนื้อเชื่อใจ ความนิ่งถือเป็นการกระทำประเภทหนึ่ง ยิ่งผู้นำสามารถอดทนต่อการโจมตีทั้งยังแสดงความเข้าใจในความเจ็บปวดที่นำไปสู่ปฏิกิริยาตอบโต้เหล่านี้ จะทำให้เกิดความเห็นอกเห็นใจระหว่างฝ่ายที่เกี่ยวข้อง การตอบโต้ความโกรธด้วยความสงบ และด้วยความเข้าใจถือว่าเป็นการกระทำที่ยิ่งใหญ่ของผู้นำ สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อหลักการ และเป้าหมายปลายทาง มากกว่าความรู้สึกส่วนตัว
การรอให้ประเด็นสุกงอม ในความเป็นผู้นำ เป็นเรื่องปกติที่เราจะคิดล่วงหน้าเกินกว่าคนในองค์กร แต่ถ้าคิดล่วงหน้ามากเกินไป อาจทำให้คนในองค์กรไม่เห็นความสำคัญของเราหรือหลักการที่เรานำเสนอ การรอคอยให้ประเด็นสุกงอมจึงเป็นเรื่องจำเป็นต่อการระดมความร่วมมือ และการได้รับการยอมรับ
ประเด็นจะถือได้ว่าสุกงอม เมื่อคนในองค์กรมีความรู้สึกถึงความจำเป็นร่วมกัน โดยเฉพาะในแง่มุมดังต่อไปนี้

  1. มีประเด็นอื่นที่คนในองค์กรเห็นว่าสำคัญเร่งด่วนกว่าหรือไม่
  2. ผู้คนมีผลกระทบจากประเด็นนี้ลึกซึ้งเพียงใด
  3. ผู้คนจะต้องเรียนรู้เพิ่มเติมมากเพียงใดที่จะตัดสินใจในเรื่องนี้ได้

 บางครั้งความไม่รู้ทำให้คนไม่เห็นความสำคัญ เช่น ปัญหานิวเคลียร์ไม่น่าที่จะทำให้เราเจ็บปวด และเดือดร้อน ในฐานะผู้นำ เราต้องพยายามดูแล ไม่ให้มีการเบี่ยงเบนประเด็นไปจากประเด็นหลัก ผู้นำอาจกระตุ้นให้เกิดความสนใจในประเด็นได้ด้วยการเชิญประชุม เขียนจดหมาย แต่บางครั้ง มาตรการเหล่านี้ก็ไม่เพียงพอ ต้องอาศัยมาตรการที่เด็ดขาดในทันที หรืออย่างน้อยก็ช่วยกระตุ้นให้คนเกิดความสนใจ
ความมุ่งมั่นในประเด็นหลักการกำกับให้คนในองค์กร ให้ความสำคัญ และมุ่งเน้นในประเด็นหลักถือว่าเป็นเรื่องที่ยากลำบาก และซับซ้อน โดยเฉพาะในองค์กรใหญ่ที่มีเรื่องราวมากมาย และมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงประเด็นที่ทำให้เราเจ็บปวด และเดือดร้อนในฐานะผู้นำ เราต้องพยายามดูแลไม่ให้มีการเบี่ยงเบนประเด็นไปจากประเด็นหลัก 
ผู้นำอาจกระตุ้นให้เกิดความสนใจ ในประเด็นได้ด้วยการเชิญประชุม เขียนจดหมาย แต่บางครั้งมาตรการเหล่านี้ก็ไม่เพียงพอ และต้องอาศัยมาตรการที่เด็ดขาด และแตกต่างไปจากเดิม ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างความขัดแย้งระหว่างกองทัพเรือสหรัฐ และบริษัทผู้ผลิตเรือดำน้ำที่ผลิตล่าช้า จนเกิดปัญหาค่าใช้จ่าย ไม่ว่าเสนาธิการกองทัพเรือ จะเชิญประชุม มีหนังสือตักเตือนประการใดก็ไม่ได้ผล เพราะบริษัทมีผู้สนับสนุนทั้งในสภา และในรัฐบาล จนในที่สุด เสนาธิการต้องตัดสินใจแถลงข่าว ทำให้เกิดการประโคมข่าวอย่างครึกโครม และบริษัทยอมที่จะทำข้อตกลงกับกองทัพเรือ
หากผู้นำยังไม่มีอำนาจเพียงพอ จะกระตุ้นให้คนเกิดความตระหนัก อาจทำได้สองทางคือ นำเสนอข้อมูลอย่างตรงไปตรงมาเพื่อให้คนเห็นประเด็น และตัดสินใจด้วยตนเอง หรือ ยอมเอาตัวเข้าเสี่ยง

ผู้เขียนยกตัวอย่างสมาชิกสภาสหรัฐคนหนึ่งที่ใส่หน้ากากรูปหมูเพื่ออภิปรายงบประมาณที่รู้สึกว่ามีประเด็นที่ไม่เหมาะสมอยู่มาก โชคดีที่คนไม่ได้หัวเราะเห็นเป็นเรื่องเหลวไหล และให้ความสำคัญแก่ประเด็นที่นำเสนอ
มาร์ติน ลูเธอร์ คิง เป็นอีกกรณีตัวอย่าง เมื่อเริ่มขบวนการต่อสู้เพื่อความเสมอภาค เขายังไม่ได้รับการยอมรับอย่างเพียงพอ จึงทำได้เพียงการประท้วงทุกรูปแบบ และการต่อต้านโดยสงบ โดยเชื่อว่าถ้าทำอย่างต่อเนื่อง จะมีจังหวะที่จะเกิดการพลิกสถานการณ์ได้ ซึ่งก็เกิดขึ้นจริงเมื่อฝ่ายตำรวจนำทหารมาปราบคณะที่ต่อสู้ด้วยสันติ ทันทีทันใด คนทั้งประเทศเกิดความสนใจในประเด็นที่ลูเธอร์คิงนำเสนอ จนมีคนกว่าสองแสนคนเดินร่วมกับลูเธอร์ คิงไปที่วอชิงตัน ดีซี เพื่อประกาศความฝันให้เป็นที่รับรู้
ผู้นำต่างตระหนักดีถึงแรงกดดันที่จะเกิดขึ้น เมื่อใดที่ผู้นำนำเสนอทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบาก และอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง แต่ไม่ว่าจะยากเพียงใด ผู้นำต้องอดทนต่อแรงเสียดทาน ความอดทนนี้จะช่วยให้เกิดความกดดันในองค์กรในระดับที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จะช่วยทำให้ประเด็นแจ่มชัด และสุกงอม ทั้งยังช่วยให้เห็นจุดยืนของผู้เกี่ยวข้อง
ความอดทนต่อแรงกดดันไม่ใช่เป็นเรื่องของความกล้าหาญเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของความสามารถ ซึ่งในตอนที่สอง และสามของสรุปสาระสำคัญได้นำเสนอเทคนิคหลายประการ เช่น การขึ้นไปยืนบนระเบียงให้เห็นภาพรวม การหาคู่คิดที่จะช่วยสนับสนุน การควบคุมอุณหภูมิ การนำเสนอภาพแห่งอนาคตที่ทำให้ผู้เกี่ยวข้องรู้สึกคุ้มค่าที่จะเปลี่ยนแปลง นอกจากทักษะในการบริหารองค์กรดังที่กล่าวมาแล้ว ผู้นำยังต้องเรียนรู้ที่จะดูแลกาย และจิตของตนเองซึ่งจะได้นำเสนอในสรุปสาระสำคัญครั้งต่อไป

สู่ความสมดุลของร่างกาย และจิตวิญญาณ

เรียนรู้ที่จะควบคุมความต้องการ

 จากประสบการณ์ของผู้เขียน วิธีทำลายผู้นำที่ง่ายที่สุดคือ การปล่อยให้ทำลายตนเอง ด้วยการละเลยที่จะไม่ประเมินสถานการณ์ให้รอบคอบดังที่กล่าวมาแล้วในตอนอื่นๆ หรือด้วยการไม่ดูแล ตนเอง 
ผู้นำส่วนใหญ่จะมุ่งมั่นกับงานจนลืมไปว่า การเป็นผู้นำต้องอาศัยพลังทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นพลังกาย พลังความคิด พลังทางอารมณ์ และจิตวิญญาณ และมักจะลืมไปด้วยว่าผู้นำก็คือ มนุษย์ธรรมดาที่อาจถูกทำลายได้ด้วยวิธีการต่างๆ
ตัณหาของผู้นำเป็นอันตรายที่สำคัญ ทุกคนล้วนมีความต้องการด้วยกันทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็นความอยากที่จะเป็นคนสำคัญ อยากมีความสุข อยากได้รับการยอมรับ แต่ผู้นำจะมีความเสี่ยงในการควบคุมความต้องการของตนเองมากกว่าคนกลุ่มอื่น เพราะจะมีโอกาสได้รับข้อเสนอต่างๆ มากมาย ทั้งยังต้องเชื่อมโยง และรับรู้ถึงความต้องการของคนอื่นในองค์กร ผู้นำต้องตระหนักในจุดอ่อนของตนเอง เรียนรู้ที่จะมีสติ และควบคุมความอยาก ไม่ให้ทำลายตนเอง ที่สำคัญ ต้องเตือนสติตนเองว่าความเห็นใจในความต้องการของผู้อื่นในองค์กร ไม่ได้หมายความว่า จะต้องสนองตอบต่อความต้องการเหล่านั้น อำนาจที่เกินขอบเขต และกลายเป็นเป้าหมายปลายทางของการทำงาน จะทำให้การตัดสินใจเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายขององค์กร ความหลงตัวจะทำให้ประเมินค่าของตนเองผิดไป เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ที่ไม่เหมาะสมทางเพศจะบ่อนทำลาย ความเชื่อถือของผู้นำ และทำให้ตกเป็นเหยื่อได้โดยง่าย

อำนาจ และการควบคุม

มนุษย์ต้องการมีอำนาจด้วยกันทั้งนั้น แต่บางคนอาจต้องการมากกว่าคนอื่น จนถึงขั้นเลยเถิด ในองค์กรที่มีความสับสนวุ่นวาย ถ้ามีผู้นำที่ดูประหนึ่งเป็นอัศวินม้าขาว สามารถคลี่คลายปัญหาความสับสนลงไปได้บ้าง จะได้รับความชื่นชมประหนึ่งเป็นผู้นำที่ถูกส่งมาจากสวรรค์
ผู้นำต้องไม่หลงตนเองตามคำยกย่องชื่นชม แต่จะต้องตระหนักว่าอำนาจที่เกิดขึ้น ไม่ได้เกิดจากเนื้อตัวของผู้นำโดยตรง แต่เป็นอำนาจที่เกิดจากความคาดหวังของสังคมที่จะให้ผู้นำทำอะไรบางอย่างให้แก่สังคม หากผู้นำมัวแต่หลงใหลได้ปลื้ม และไม่ตอบสนองความคาดหวังก็จะสูญเสียอำนาจนั้นในไม่ช้า
ความสำคัญ และการยอมรับ
ในการเป็นผู้นำ ย่อมมีทั้งคนสนับสนุน และขัดขวาง ในตอนแรก เราได้พูดถึงความจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ และจับตาดูผู้ที่ไม่เห็นด้วยเพื่อให้ทราบว่าคิดอะไร ทำอะไรอยู่ รวมทั้งพยายามจะ ชี้แจงให้เปลี่ยนจุดยืนมาสนับสนุน
ในขณะเดียวกัน การดูแลผู้ที่สนับสนุนเราก็เป็นเรื่องจำเป็น แต่พึงระวังว่าในสถานการณ์ที่สับสน ผู้คนจะหวังพึ่งผู้นำจนเกินพอดี ฉะนั้น ผู้นำอาจจะได้รับความเชื่อถือศรัทธา และคำเยินยอเกินความเป็นจริง แต่ผู้นำต้องระวังที่จะไม่พลอยเชื่อในความยิ่งใหญ่ของตนเองตามไปด้วย
ในกรณีที่มีปัญหาวิกฤติ และผู้คนฝากความหวังไว้กับผู้นำ ผู้นำอาจต้องแสดงท่าทีมั่นใจเกินกว่าที่รู้สึกจริง รวมทั้งอาจต้องเก็บข่าวร้ายที่อาจบั่นทอนขวัญกำลังใจจนกว่าผู้คนจะพอทำใจให้รับสถานการณ์ได้ แต่ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นความเชื่องช้าในการแก้ไขปัญหา และการปกปิดสถานการณ์จริง และหากเราวางมาดที่จะดูว่ารู้มากกว่าที่รู้จริง ผู้คนจะจับได้ในที่สุด และหมดความเชื่อถือ
ในขณะเดียวกัน ต้องระวังเพื่อนร่วมงานที่สนับสนุนเชื่อมั่นในตัวผู้นำจนถึงขั้นเป็นกลุ่มสาวก เพราะคนกลุ่มนี้จะหลงเชื่อผู้นำจนผู้นำพลอยหลงเชื่อตนเองตามไปด้วย หรือ ใช้ประโยชน์จากความต้องการความยอมรับ และความสำคัญของผู้นำ ชักจูง หรือปั่นหัวหรือกดดันให้ผู้นำตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมจนเข้ารกเข้าพงหลงเหวไปได้ ผู้เขียนเล่าว่าในสมัยโรมัน จักรพรรดิถึงกับต้องจัดให้มีคนหนึ่งคนยืนเคียงข้างตลอดเวลาเพื่อเตือนสติ
ในการเป็นผู้นำ ผู้คนรอบข้างมักหวังที่จะพึ่งผู้นำในทุกเรื่อง ผู้นำต้องหลีกเลี่ยงที่จะเป็นวีรบุรุษแก้ปัญหาแทนคนอื่น เพราะคนอื่นจะไม่ได้พัฒนาศักยภาพ และความรับผิดชอบ หากจะต้องช่วยคลี่คลายสถานการณ์ ก็ควรจะทำในช่วงเวลาไม่นานนัก และส่งเสริมให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหา
ความหลงตนเอง อาจทำให้ผู้นำวินิจฉัยสถานการณ์ผิดเพี้ยนไปจากความเป็นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำที่เชื่อมั่นตนเองจนไม่เกิดความสงสัยใดๆ ผู้นำต้องไม่ลืมในคุณค่าของความสงสัยที่จะช่วยให้มองสภาพความเป็นจริงอย่างรอบคอบมากขึ้น เป็นเรื่องธรรมดาที่ผู้นำจะต้องเผชิญสถานการณ์ที่ต้องใช้ความรู้ความสามารถประสบการณ์เกินกว่าที่เรามี เพราะการเปลี่ยนแปลงย่อมหมายความถึงการก้าวไปสู่ขอบฟ้าใหม่ๆ การยอมรับในข้อจำกัดของตนเองจะเป็นการจุดไฟแห่งการเรียนรู้ให้ ลุกโชนตลอดเวลาที่เราผลักดันการเปลี่ยนแปลง
ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างบริษัทคอมพิวเตอร์แห่งหนึ่งที่ประสบความสำเร็จ ขยายงานจนต้องจ้างคนนับแสนคน ผู้ก่อตั้งบริษัทเป็นคนมีความสามารถ และดูแลพนักงานในเรื่องสวัสดิการเป็นอย่างดี ดูเหมือนจะทำอะไรได้ถูกจังหวะไม่เคยพลาด แต่แล้ววันหนึ่ง ความสำเร็จได้นำไปสู่ความผิดพลาด ผู้ก่อตั้งดังกล่าวคาดการณ์ผิด ไม่คิดว่าคอมพิวเตอร์กระเป๋าหิ้วจะเป็นที่นิยม และคนอื่นในบริษัทก็ไม่ได้คิดเช่นกัน เพราะเชื่อมั่นในตัวผู้นำ และคุ้นเคยกับการให้ผู้นำตัดสินใจแทน
นอกจากนี้ความต้องการการยอมรับ และความสำคัญ อาจทำให้เราทุ่มเทกับงานจนละเลยความรับผิดชอบต่อครอบครัว และมิติอื่นๆในชีวิต ดังคำกล่าวที่ว่าพิชิตโลกได้ แต่สูญเสียชีวิตของตนเอง
ความใกล้ชิด และความสุขใจ
นอกจากอำนาจแล้ว มนุษย์ยังต้องการความใกล้ชิด และความสุขใจ บ่อยครั้งผู้นำต้องบริหารความขัดแย้ง และต้องเป็นที่พึ่งสำหรับผู้อื่น กลับมีความว้าเหว่าเสียเอง ขาดผู้ที่พักพิงพึ่งพาได้ ซึ่งส่งผลให้เราทำอะไรที่อาจจะผิดพลาด และทำลายตนเอง ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างประธานาธิบดีบิล คลินตัน
เราจะแก้ปัญหาความต้องการได้อย่างไร
การแก้ปัญหาต้องเริ่มจากการเรียนรู้ถึงความต้องการของตนเอง ยอมรับในความต้องการนั้น และหาทางเลือกที่เหมาะสมที่จะตอบสนอง และผ่อนคลาย ผู้เขียนมีข้อเสนอแนะ ๒ ประการ ประการแรก ผู้นำต้องรู้จักถอดหัวโขน และหาเวลาที่จะเป็นตัวของตัวเองบ้าง ไม่ใช่หมกมุ่นกับงาน และรับบทผู้นำตลอดเวลา อาจจะเล่นกีฬา ออกกำลัง ใช้เวลากับครอบครัว ประการที่สอง ต้องจุดประกายในชีวิตให้แจ่มใสสดชื่นบ้าง ไม่ใช่แห้งแล้ง เอาจริงเอาจังตลอดเวลา
มนุษย์เราไม่ได้พัฒนาขึ้นมาเพื่อเผชิญความสลับซับซ้อนของโครงสร้างทางสังคมที่ใหญ่โต แต่จะคุ้นเคยกับการใช้ชีวิตในกลุ่มเล็กๆที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงมากนัก จึงเป็นเรื่องธรรมดาที่เราจะรู้สึกอึดอัด เป็นทุกข์เมื่อต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลง ทุกคนจึงจำเป็นต้องมีหลักที่จะยึดถือในชีวิต

 

หลักของชีวิต

 ในการหาหลักยึดในชีวิตที่ต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องแยกตนเองจากบทบาทผู้นำให้ได้ เราไม่สามารถกำกับควบคุมบทบาทในการเป็นผู้นำได้มากนักเพราะขึ้นอยู่กับ ความคาดหวังของคนรอบข้าง แต่เราสามารถพัฒนาตัวของเรา และกำหนดคุณค่าของชีวิตเราเอง ผู้นำที่แยกตัวเอง ไม่ออกจากบทบาทของความเป็นผู้นำ เวลาพ้นตำแหน่งไปแล้ว ต้องปรับตัวกับสภาพความสัมพันธ์ที่แปรเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง
แยกตนเองจากตำแหน่ง
ผู้นำต้องแยกตนเองจากบทบาทความเป็นผู้นำให้ได้ ไม่ว่าคำชม หรือข้อตำหนิที่ได้รับในตำแหน่ง ส่วนใหญ่แล้วไม่ได้เป็นคำชม หรือข้อวิพากษ์วิจารณ์ส่วนตัว แต่เกิดจากตำแหน่งที่เราดำรงอยู่ ผู้นำจึงต้องระวังไม่หลงใหลได้ปลื้มเมื่อได้รับคำชม และไม่ต้องหมดกำลังใจเมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์ ไม่มีตำแหน่งใดที่ยิ่งใหญ่จนครอบความเป็นตัวเราไว้ทั้งหมด ในชีวิตเราต้องรับบทบาทมากมาย บทบาทของความเป็นพ่อ เป็นแม่ เป็นเพื่อน เป็นลูก บทบาทเหล่านี้ล้วนเป็นช่องทางที่จะนำเสนอความเป็นเรา ผู้นำจึงต้องรู้จัก และเห็นคุณค่าของตนเอง โดยไม่ผูกพันกับตำแหน่งเพียงอย่างเดียว หากทำได้เช่นนั้น จะสร้างภูมิคุ้มกันต่อความเปราะบาง และอันตรายที่จะเกิดขึ้นได้

 ต้องมีทั้งพันธมิตร และคนที่ไว้เนื้อเชื่อใจ
ไม่มีผู้นำคนใดที่จะต่อสู้อย่างโดดเดี่ยวตามลำพัง พันธมิตรเป็นกลุ่มคนที่มีเป้าหมาย หลักการร่วมกับเรา และพร้อมที่จะทำงานเชิงบูรณาการด้วยกัน แต่พันธมิตรเองก็มีเป้าหมาย และความผูกพันต่อองค์กรอื่นด้วย ผู้นำจึงต้องมีทั้งพันธมิตร และคนที่ไว้วางใจได้ คนที่ไว้วางใจได้จะเป็นคนในองค์กรที่ไม่มีความผูกพันกับคนอื่น สิ่งอื่นนอกจากเรา ไม่ต้องมีมากคน แต่จำเป็นต้องมีบ้างเพื่อให้ผู้นำได้พูดคุยในสิ่งที่ไม่สามารถพูดกับผู้อื่นได้ คนที่ไว้เนื้อเชื่อใจ เหล่านี้จะช่วยรับฟัง ปลอบใจ ให้กำลังใจ ทั้งยังสามารถให้ความคิดเห็น ขัดแย้ง และเตือนผู้นำในลักษณะที่คนอื่นจะไม่กล้า การมีโอกาสเช่นนี้ จะทำให้สามารถทบทวน และจัดระบบความคิดใหม่

 หาที่ผ่อนคลาย
ผู้นำต้องมีที่พักพิงที่จะมีโอกาสคลายความเครียด มีเวลาเป็นของตัวเอง ได้คิด ได้พักผ่อน เพื่อเติมพลัง สถานที่ดังกล่าว อาจเป็นสถานที่ออกกำลังกาย บ้านของเราเอง บ้านเพื่อน หรือวัด
มนุษย์ไม่เคยชินกับชีวิตที่สมัยใหม่ที่ไม่หยุดนิ่ง เราจึงต้องมีหลักให้ได้ยึดถือพึ่งพิง เพื่อดูแลตัวเราเอง มิฉะนั้น เราจะไม่มีภูมิต้านทานในสังคมปัจจุบัน และสูญเสียความสมดุลในชีวิต

ความหมายของการเป็นผู้นำ
สาระของหนังสือเล่มนี้ส่วนใหญ่จะเน้นเรื่องการเป็นผู้นำ และรักษาตนให้อยู่รอดปลอดภัย โดยได้ให้ข้อเสนอมากมาย ตั้งแต่การวิเคราะห์สถานการณ์ จับประเด็นให้ถูก และกำหนดจังหวะการผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะกับผู้ที่อยู่รอบข้าง ความอดทนที่จะเผชิญความขัดแย้งโดยไม่ท้อถอย ความสามารถที่จะแก้ปัญหา หรือการดำรงรักษาความสมดุลของร่างกาย และจิตใจไว้ให้ได้
แต่เท่าที่ผ่านมา เรายังไม่ได้พูดถึงประเด็น "เหตุผลของการเป็นผู้นำ" ทำไมจึงต้องเปลืองตัว และเสี่ยงต่อสภาพที่เป็นปัญหา วิธีเดียวที่จะตอบได้คือการเริ่มจากการตอบว่าอะไรคือสิ่งที่มีความหมายในชีวิตของคุณ
เราคงไม่ได้มุ่งเพียงแค่การมีชีวิตรอดเท่านั้น เพราะอย่างไรเสียทุกคนก็ต้องไปสู่จุดจบสักวันประเด็นอยู่ที่ว่าจะทำให้ชีวิตระหว่างที่มีอยู่มีความหมายที่สุดอย่างไร ผู้เขียนยกตัวอย่างผู้โดยสารเครื่องบินยูไนเต็ดแอร์ไลน์ ไฟลท์ ๙๓ เมื่อวันที่ ๑๑ กันยายน ๒๕๔๔ ที่แม้จะรู้ตัวว่าชีวิตจะไม่รอด แต่ได้ต่อสู้กับผู้ก่อการร้ายเพื่อไม่ให้เครื่องบินไปตกในชุมชนที่ผู้คนเป็นจำนวนมากจะได้รับอันตราย
หลังจากสัมภาษณ์ผู้นำเป็นจำนวนมาก ส่วนใหญ่จะกล่าวถึงความสุขที่เกิดจากครอบครัว เพื่อนฝูง หรือการที่งานที่ทำได้ช่วยเหลือเกื้อกูลผู้อื่น การที่เราจะยอมทุ่มเทเสียสละ พบว่ามักจะเพื่อเหตุผลที่สูงส่งไปกว่าการสนองความต้องการเฉพาะตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการช่วยให้ชีวิตของผู้อื่นมีคุณค่า หรือมีความหมายมากขึ้น
องค์กรที่จะประสบความสำเร็จต้องเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญแก่ลูกค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้น ว่าจะทำให้ชีวิตของเขาดีขึ้นได้อย่างไร ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างบริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์การแพทย์ชั้นนำที่ประกาศอย่างชัดเจนว่าผู้ถือหุ้นมีความสำคัญในลำดับสามในบริษัท เพราะบริษัทไม่ได้ตั้งขึ้นเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้น แต่ตั้งขึ้นเพื่อดูแลผู้ป่วยหรือลูกค้าให้ดีที่สุด ผลกำไรที่จะตกแก่ผู้ถือหุ้นต้องได้มาจากบริการที่ดีสำหรับลูกค้าเท่านั้น
เข็มทิศที่ชี้ทางเดินสำหรับผู้นำคือ เข็มทิศที่จะนำไปสู่โอกาสที่จะดูแล และแสดงความรักต่อผู้อื่น และโอกาสที่จะได้ความรักตอบแทนมา ในชีวิตของทุกคนจึงมีโอกาสเป็นผู้นำได้ทุกเมื่อ แต่บางครั้งเราไม่กล้าจะใช้โอกาสนั้นเต็มตามศักยภาพเพราะเราเป็นห่วงว่าสิ่งที่เราจะทำ ยิ่งใหญ่พอหรือไม่ และมีรูปแบบที่ควรจะเป็นหรือไม่
ผู้เขียนได้ให้ข้อสังเกตว่าสังคมปัจจุบันให้ความสำคัญแก่ตัวเลขมากเกินไป และเปรียบเทียบคุณค่าของทุกอย่างด้วยตัวเลข แม้ว่าตัวเลขจะเป็นเครื่องชี้วัดที่สำคัญ แต่ทุกสิ่งทุกอย่างไม่สามารถประเมินค่าเป็นตัวเลขได้เสมอไป ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างนักเบสบอลผู้ยิ่งใหญ่คนหนึ่งชื่อ Hank Greenberg ซึ่งได้รับการยกย่องว่าทำลายสถิติในเรื่อง เบสบอลเกือบทุกด้าน แต่สิ่งที่ผู้คนจดจำว่าเป็นความยิ่งใหญ่ของเขาเกิดขึ้นในการแข่งขันครั้งหนึ่งที่มีผู้เล่นผิวดำเข้าร่วมแข่งขัน และถูกผู้ชม ส่งเสียงหยามเหยียดเป็นระยะๆ มาถึงช่วงหนึ่งของการเล่นที่ผู้เล่นผิวดำต้องลื่นไถลเข้ามาที่ฐานแรกที่ Greenberg ยืนอยู่ด้วยความรุนแรงกระแทกกระทั้น จนเจ้าตัวหกล้ม โดยปกติแล้ว การเล่นที่รุนแรงเช่นนี้มักจะส่งผลให้เกิดการต่อว่าต่อขาน แต่ Greenberg กลับยื่นมือไปช่วยผู้เล่นผิวดำให้ลุกขึ้นยืน ภาพนั้นได้ก่อให้เกิดความประทับใจ และเสริมความยิ่งใหญ่ให้ Greenberg ยิ่งกว่าสถิติใดๆ ที่เขาเคยทำลายมา
ผู้นำจึงควรให้ความสนใจแก่ตัวเลข แต่ไม่ควรวิตกกังวลจนไม่สามารถทำอะไรที่มีความหมายที่ลึกซึ้งแต่ไม่สามารถประเมินเป็นตัวเลขได้
ในทำนองเดียวกัน ผู้นำจำนวนไม่น้อยจะติดฟอร์มมากจนลืมสาระที่สำคัญกว่ามาก บ่อยครั้งจะไม่กล้าทำอะไรเพราะกลัวจะเสียฟอร์ม ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง Jimmy Carter หลังจากพ้นตำแหน่งประธานาธิบดีด้วยการหางานอื่นที่จะเป็นโอกาสให้ทำประโยชน์ให้แก่สังคม เช่น ร่วมโครงการสร้างบ้านให้คนยากจน หรือช่วยชุมชนในอียิปต์ และอิสราเอลแก้ปัญหาความขัดแย้ง ผลงานเหล่านี้ได้รับการยกย่องอย่างสูง และเป็นตัวอย่างของความสามารถที่จะทำประโยชน์โดยไม่ติดฟอร์มเดิม
การรักษาจิตใจให้บริสุทธิ์ ผ่องใส
การเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับพลังในตัวของผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความคิดสร้างสรรค์ ความกล้าเสี่ยง ความสนใจใฝ่รู้ ความกระตือรือร้น และเมตตาธรรมต่อเพื่อนมนุษย์ แต่บ่อยครั้งผู้นำเกิดความท้อถอย สูญเสียพลังใจ จนต้องสูญเสียคุณสมบัติเหล่านี้ไป
คุณสมบัติประการแรก คือ ใจที่ผ่องใสบริสุทธิ์ พร้อมที่จะรับฟังแนวคิดใหม่ สามารถคิดนอกกรอบ แต่บ่อยครั้งหลังจากข้อเสนอถูกปฏิเสธ ล้อเลียน หรือไม่ได้รับความสนใจ อาจผันแปรเป็นจิตใจที่ตายด้าน ขมขื่น
คุณสมบัติประการที่สอง คือ ความสนใจใฝ่รู้ ในสังคมที่เน้นคุณค่าของความรู้ ผู้คนจะวางมาดว่ารู้มากกว่าที่รู้จริง และลูกน้องจะไม่ให้ความเชื่อถือหากเรายอมรับว่าไม่รู้ในเรื่องใด จึงเป็นการยากที่ผู้นำจะเปิดใจให้กว้าง พร้อมรับความรู้ และแนวคิดใหม่ๆ และนำมาประกอบในการตัดสินใจ แท้จริงแล้วผู้นำต้องยอมรับว่า วิสัยทัศน์ที่กำหนดเป็นเพียงความคาดการณ์ที่ดีที่สุดที่เราพอจะมีในช่วงเวลานั้นๆ ถ้าผู้นำไม่สามารถทบทวนความคิด และพิจารณาทางเลือกอื่นๆ องค์กรจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก ผู้นำจึงต้องเรียนรู้ที่ตั้งคำถามพื้นฐานเพื่อถามตนเอง และเพื่อนร่วมงาน
คุณสมบัติประการที่สาม คือ เมตตาธรรม ความรู้สึกร่วมทุกข์ร่วมสุขกับผู้อื่น หากผู้นำขาดคุณสมบัตินี้จะกลายเป็นคนที่จิตใจตายด้าน เย็นชาต่อความรู้สึกของผู้อื่น