การบริหารความขัดแย้งในการทำงานเป็นทีม

  • Tab 1
  • Tab 2
  • Tab 3
  • Tab 4
  • Tab 5
  • Tab 6

ที่ผ่านมาเมื่อมีการรวมตัวกันทำงานเรามักใช้คำว่า ทำงานเป็นกลุ่ม (Group) แต่ในปัจจุบันการทำงานในลักษณะเดียวกันกลับนิยมพูดว่า ทำงานเป็นทีม (Team) มากกว่าทำงานเป็นกลุ่มนักวิชาการ เช่น ลุสเซอร์ (Lussier,1996: 314) กล่าวว่า กลุ่มหรือทีม เป็นคำที่ใช้แทนกันได้ แต่ ในองค์กรจะเรียกว่า ทีมแทนกลุ่ม โดยที่ลุสเซอร์ ให้ความหมายว่า ทีม หมายถึง การที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปมามีปฏิสัมพันธ์กันเพื่อดำเนินการให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งก็คล้ายกันกับความหมายที่ ฮอดเก็ดส์ (Hodgetts,1992: 112) ให้ว่า ทีม หมายถึง หน่วยทางสังคมที่ประกอบด้วยบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป เข้ามามีการปฏิสัมพันธ์กัน ขึ้นอยู่ต่อกันและกัน ทั้งนี้เพื่อการทำงานที่มุ่งบรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน

 จากความหมายที่เลาเซอร์และออดเก็ดส์ให้ไว้ จะเห็นว่า
ก.) ทีม ต้องประกอบด้วยบุคคล ตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป
ข.) บุคคลเหล่านั้นต้องมีการติดต่อสัมพันธ์กัน
ค.) แต่ละคนต้องนับตนเองว่าเป็นสมาชิกของทีม
ง.) ต่างคนต่างต้องขึ้นอยู่ต่อกันเนื่องจากเป็นสมาชิกของทีมเดียวกัน และ
จ.) ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน

 โดยทั่วไปเมื่อกล่าวถึงทีม มักจะหมายรวมถึงกลุ่มบุคคลที่มีความรู้ ประสบการณ์ ทักษะและความสามารถแตกต่างกัน และจากความหลากหลายดังกล่าวทำให้ทีมสามารถแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและมีข้อตัดสินใจที่ดีกว่ารายบุคคล ความจำเป็นของการทำงานเป็นทีมจะมีมากขึ้นเมื่องานนั้นมีเงื่อนไขดังนี้ คือ (Scholtes and Others,1996)
1. งานซับซ้อนและต้องการความคิดสร้างสรรค์มีลักษณะไม่ชัดเจน
2. องค์กรต้องการใช้ทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม
3. จำเป็นต้องเรียนรู้งานอย่างรวดเร็ว
4. ต้องการการอุทิศตนกับงานอย่างสูง
5. ต้องการความร่วมมือจากการนำเอาข้อตัดสินใจไปปฏิบัติ
6. งานหรือกระบวนการทำงานต้องข้ามสายงาน

สาเหตุของการเข้าทีม

 แม้ว่าทีมทำงานส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยโครงสร้างงานหรือตามคำสั่งของผู้บริหารแต่ก็มีหลายกรณีที่คนเราเลือกทีมทำงานเอง ยิ่งไปกว่านั้นแม้จะถูกกำหนดให้ร่วมทีมก็มีอาจสมาชิกบางคนออกจากทีมไปก่อนที่งานจะเสร็จ หรืออยู่ต่อไปในทีมอย่างไม่มีความสุข ดังนั้นการทราบถึงสาเหตุของการเข้ามารวมกันเป็นทีมจะช่วยให้จัดการกับปัญหาข้างต้นได้ ดูบริน (1990: 286) ได้กล่าวถึงสาเหตุของการมารวมตัวกันของบุคคล ดังนี้

1. เพื่อร่วมกันแก้ปัญหา
เมื่อประสบปัญหาในการทำงาน วิธีแก้ปัญหาที่ใช้กันมากที่สุด คือ ขอความช่วยเหลือจากสมาชิกคนอื่น ๆ การทำงานคนเดียวย่อมแก้ปัญหาได้ยาก และหากชอบทำงานตามลำพังแล้วก็จะขอความช่วยเหลือได้ยากขึ้นเมื่อมีปัญหา ยิ่งไปกว่านั้นการรวมกันเพื่อแก้ปัญหาอาจได้วิธีแก้ที่มี ประสิทธิภาพมากกว่าการที่มีบุคคลจำนวนเท่ากันแก้ปัญหา แต่ต่างคนต่างทำ

2. เพื่อผลประโยชน์
การมีทีมนั้นมีผลประโยชน์หลายอย่างทั้งทางตรงและทางอ้อมไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิทธิพิเศษ หรือเรื่องของรายได้ ทั้งนี้เพราะทีมจะมีอำนาจต่อรองเรื่องผลประโยชน์มากกว่ารายบุคคล

3. เพื่อความรู้สึกปลอดภัยและมั่นคง
คนทั่วไปจะรู้สึกปลอดภัยและมั่นคงกว่าเมื่ออยู่กับทีม การเข้าทีมเป็นไปได้มากเมื่อบุคคลรู้สึกว่าตนถูกขู่เข็ญ ถูกทำให้หวาดวิตก หรือเครียด การมีทีมทำให้ความรู้สึกดังกล่าวลดลง เนื่องจากได้ พูดคุย ระบายความคับข้องใจและได้ปรึกษาหารือ ยิ่งไปกว่านั้นการรวมตัวกันอาจทำให้มองเห็น หนทางที่จะจัดการกับความวิตกกังวลนั้นได้


4. เพื่อตอบสนองความต้องการทางจิต
เมื่อเข้าไปเป็นสมาชิกของทีมบุคคลจะรู้สึกว่าตนเองได้รับความอบอุ่นเนื่องจากมีกลุ่มที่ตนเป็นเจ้าของ เป็นการตอบสนองความต้องการทางจิตมากกว่าการอยู่ตามลำพัง ความต้องการเหล่านั้น ได้แก่

 4.1 ความต้องการใฝ่สัมพันธ์ (Affiliation needs) ความต้องการอย่างแรกนี้ หมายถึง ความต้องการการร่วมมือโดยการให้และรับจากคนอื่น ๆ ต้องการความเป็นมิตรและความอบอุ่น ปลอดภัย ซึ่งความต้องการชนิดแรกนี้ตอบสนองได้โดยตรงด้วยการมีกลุ่มหรือพวก

 4.2 ความต้องการความปลอดภัย (Safety needs) เป็นความต้องการที่เกี่ยวข้องกับ การปกป้องตนเองจากสิ่งคุกคาม ความเจ็บปวดหรือความอับอาย หรือจากอันตรายต่าง ๆ

 4.3 ความต้องการนับถือตนเอง (Esteem needs) เป็นความต้องการที่เกี่ยวกับการได้รับ การยอมรับ การมีสถานภาพและการมีศักดิ์ศรี ความต้องการชนิดนี้ทีมสามารถตอบสนองได้ 2 ลักษณะ ลักษณะแรก คือ การเสริมแรงบวกเมื่อกระทำสิ่งที่ถูกต้อง เช่นการชมเชยหรือการให้รางวัล อันถือเป็นการยอมรับจากทีม ลักษณะที่สอง จากการยอมรับของทีมนี้เองจะทำให้บุคคลรู้สึกว่า ตนเองมีคุณค่าและมีศักดิ์ศรีซึ่งนำไปสู่การนับถือตนเองในที่สุด

 4 .4 ความต้องการที่จะพัฒนาตนเอง (Self-fulfillment needs) การทำงานเป็นทีมส่วนหนึ่งนั้นจะเป็นโอกาสให้คนได้พัฒนาความรู้และทักษะของตนเอง โดยการเรียนรู้จากผู้ร่วมทีมคนอื่น ๆ และมีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน ลักษณะเช่นนี้จะนำไปสู่การปรับปรุงตนเองและนำไปสู่การพัฒนาพฤติกรรมการทำงานและพฤติกรรมสังคมอื่น ๆ ไปด้วยพร้อมกัน

 

ขั้นตอนของพัฒนาการทีม

การเป็นทีมมิได้เกิดขึ้นเพียงเพราะบุคคลถูกกำหนดให้มาทำงานร่วมกัน ทีมจะถูกพัฒนาขึ้นมาทีละน้อย สมาชิกของทีมงานจะต้องเริ่มเรียนรู้และจัดการกับความกดดันต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตามขั้นตอนจากขั้นแรกจนถึงขั้นสุดท้าย ขั้นตอนต่าง ๆ ของการเป็นทีมมีดังนี้ (Scholtes and Others,1996)

1. ขั้นก่อตั้งทีม
ในขั้นแรกนี้สมาชิกในทีมจะสำรวจขอบเขตของพฤติกรรมว่า พฤติกรรมใดจึงเป็นที่พอใจและรับได้ในทีมของตน แต่ละคนจะยังลังเลในการแสดงพฤติกรรมของตนออกมาเพราะนอกจากจะเป็นขั้นของการเปลี่ยนจากการเป็นรายบุคคล ไปสู่การเป็นสมาชิกของทีมแล้วยังเป็นการทดสอบผู้นำทีมอีกด้วย สำหรับความรู้สึกและพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในขั้นแรกนี้ ประกอบด้วย

 1.1 ความรู้สึก
1.1.1 ความตื่นเต้น ความคาดหวังและมองในแง่ดี
1.1.2 ความภูมิใจที่ได้รับเลือกเป็นทีม
1.1.3 ความริเริ่มและความพร้อมที่จะผูกพันกับทีม
1.1.4 ความสงสัย ความกลัว และความกังวลกับภาระงานที่คอยอยู่

 1.2 พฤติกรรม
1.2.1 พยายามจะระบุงานและตัดสินว่าจะทำให้เสร็จได้ด้วยวิธีใด
1.2.2 พยายามพิจารณาพฤติกรรมที่ทีมยอมรับและวิธีจัดการกับปัญหาของทีม
1.2.3 ตัดสินใจว่าต้องการข้อสนเทศใด
1.2.4 อภิปรายปัญหาต่าง ๆ ค่อนข้างเปะปะ เป็นนามธรรมและสมาชิกบางคนอาจรำคาญหรือหงุดหงิดกับการอภิปรายแบบนี้
1.2.5 อภิปรายถึงปัญหาที่ไม่สอดคล้องกับงานและยังอาจจับทางไม่ถูกว่าปัญหาที่เกี่ยวกับงานคืออะไร
1.2.6 บ่นเรื่องขององค์กรและบ่นถึงอุปสรรคหรือข้อขัดข้องในการทำงาน
ทั้งหมดนี้จะทำให้สมาชิกของทีมหลงทางในระยะแรกและจับประเด็นการทำงานยังไม่ได้ ดังนั้นการทำงานจึงช้าดูเหมือนไม่ก้าวหน้า ถือว่าเป็นเรื่องปรกติที่เกิดขึ้นในขั้นแรกนี้

2. ขั้นหัวเลี้ยวหัวต่อ
ขั้นที่สองนี้อาจเป็นขั้นที่ลำบากที่สุดของการทำงานเป็นทีม สมาชิกเริ่มตระหนักว่างานที่ต้องทำนั้นยากและอาจยากกว่าที่คาดไว้ ส่วนใหญ่จึงเริ่มกังวล ประกอบกับงานก้าวหน้าไปได้ช้า และอาจเป็นเพราะขาดประสบการณ์ในการทำงานเป็นทีมด้วย สมาชิกจะเริ่มโต้เถียงกัน ต่างคนต่างพยายามอิงประสบการณ์และความรู้ความสามารถเฉพาะตนที่มีอยู่ บางทีทำให้ดูเหมือนว่าทีมจะล้ม สำหรับความรู้สึกและพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในขั้นที่สองนี้ ประกอบด้วย

 2.1 ความรู้สึก
2.1.1 ต่อต้านงานและวิธีการทำงานที่ต่างไปจากที่ตนเคยทำ
2.1.2 ความรู้สึกเกี่ยวกับโอกาสที่ทีมจะทำงานได้สำเร็จขึ้น ๆ ลง ๆ ไม่คงที่

 2.2 พฤติกรรม
2.2.1 มีการถกเถียงระหว่างหมู่สมาชิก
2.2.2 ป้องกันตน แข่งขันกัน แบ่งข้างและเข้าข้าง
2.2.3 ตั้งคำถามเรื่องความฉลาดของผู้เลือกโครงการทำงาน และเลือกคน เข้าร่วมทีม
2.2.4 กำหนดเป้าหมายไม่สมจริง ห่วงว่าจะมีงานมากไป
2.2.5 ก้าวร้าว หงุดหงิด เครียดและอาจอิจฉากัน
ขั้นตอนนี้อาจกดดันสมาชิกและทำให้เกิดความรู้สึกท้อที่จะทำให้งานก้าวหน้า อย่างไรก็ตามสมาชิกในทีมจะเริ่มต้นเข้าใจและเรียนรู้กันและกัน

3. ขั้นกำหนดปทัสถาน
ขั้นที่สามสมาชิกจะเริ่มหันกลับมาปรองดองกันและเริ่มแสดงความรับผิดชอบต่องานของทีม สมาชิกเริ่มกำหนดปทัสถานหรือแนวทางปฏิบัติในทีมขึ้นมาพร้อมกับยอมรับปทัสถานนั้นมาใช้ ขณะเดียวกันก็กำหนดบทบาทในการทำงาน ความรู้สึกแย้งเริ่มลดลง จากการแข่งขันจะเปลี่ยนมาเป็นการร่วมมือมากขึ้น สำหรับความรู้สึกและพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในขั้นที่สามนี้ ประกอบด้วย
3.1 ความรู้สึก
3.1.1 มีความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีเป้าหมายร่วม
3.1.2 ยอมรับความเป็นสมาชิกของผู้ร่วมทีม
3.1.3 คลายความรู้สึกเครียดเนื่องจากเห็นว่าทุกอย่างเริ่มเข้ารูป

 3.2 พฤติกรรม
3.2.1 พยายามให้เกิดความสอดคล้องและหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
3.2.2 เป็นมิตรมากขึ้น เชื่อถือกันและกัน ร่วมรับรู้ปัญหาส่วนตัว อภิปรายถึง ความเคลื่อนไหวของทีม
3.2.3 วิพากษ์วิจารณ์ในเชิงสร้างสรรค์
3.2.4 กำหนดปทัสถานการทำงานของทีม
ในขั้นที่สามนี้สมาชิกทีมเริ่มจัดการกับความแตกต่างระหว่างบุคคลได้ ใช้เวลาและพลังในการทำงานมากขึ้น งานเริ่มก้าวหน้าอย่างเห็นได้ชัด

4. ขั้นแสดงออก
ขั้นที่สี่สมาชิกทีมมีความสัมพันธ์กันและมีความคาดหวังต่อกันและกัน เริ่มต้นแสดง พฤติกรรมการทำงาน เช่น การวิเคราะห์และการแก้ปัญหา การเลือกทางเลือกและนำไปใช้ปฏิบัติ ยอมรับจุดแข็งและจุดอ่อนของกันและกัน เรียนรู้บทบาทของตนในทีม สำหรับความรู้สึกและพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในขั้นที่สี่นี้ ประกอบด้วย
4.1 ความรู้สึก
4.1.1 ยอมรับและตระหนักถึงกระบวนการกลุ่ม และเข้าใจจุดอ่อนจุดแข็งของสมาชิกแต่ละคนมากขึ้น
4.1.2 พอใจความก้าวหน้าของทีม
4.1.3 ผูกพันกับทีม

 4.2 พฤติกรรม
4.2.1 เปลี่ยนแปลงตนเองในทางสร้างสรรค์
4.2.2 สามารถป้องกันหรือจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นในทีมได้
เมื่อพัฒนามาถึงขั้นนี้ทีมจะมีประสิทธิภาพและเป็นหน่วยงานที่มีความแน่นแฟ้น อย่างไรก็ตามในแต่ละทีมพัฒนาการจากขั้นหนึ่งถึงขั้นสี่จะใช้เวลาแตกต่างกันออกไปสำหรับบางทีม สามารถพัฒนาถึงขั้นสี่ได้หลังการประชุมเพียงครั้งหรือสองครั้ง แต่บางทีมอาจใช้เวลานานหลายเดือน การที่เข้าใจ ขั้นตอนของพัฒนาการทีมจะช่วยให้เราไม่ตื่นตระหนกหรือหงุดหงิดเกินไปกับสิ่งที่เป็นปรากฏการณ์ธรรมชาติของทีม และไม่คาดหวังกับทีมมากเกินไปจนเกิดความคับข้องใจ

 

โครงสร้างของทีม

ทีมทุกทีมจะมีลักษณะเฉพาะ ลักษณะเฉพาะของทีมนั้นส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับความเป็น เอกลักษณ์ของรายบุคคลในทีมและอีกส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างของทีม โครงสร้างของทีมอาจนิยามได้ว่า เป็นรูปแบบความสัมพันธ์ที่ค่อนข้างคงที่ระหว่างสมาชิกใน ในการกล่าวถึงโครงสร้างของทีมนั้นย่อมต้องกล่าวถึงตัวแปรหลายตัวซึ่งมีผลต่อการทำการหน้าที่ของทีม ได้แก่

1. ขนาดของทีม
ขนาดของทีมนั้นพิจารณาได้จากจำนวนสมาชิกในทีม ทีมซึ่งมีขนาดเล็กที่สุดจะต้องประกอบด้วยสมาชิก 2 คน เป็นอย่างต่ำ เมื่อสมาชิกของทีมเพิ่มขึ้นย่อมแสดงว่าขนาดของทีมได้เติบโตขึ้นและจะมีผลต่อพฤติกรรมทีม แม้ว่าขนาดของทีมเติบโตได้แต่ก็จะถูกกำหนดอยู่ด้วยปัจจัย 2 ประการ คือ ก.) ปัจจัยภายนอก ซึ่งได้แก่ ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นภายนอกทีมแต่ส่งผลกระทบถึงการเติบโตของทีม เช่น การลาออกหรือหมดวาระของสมาชิก เป็นต้น ข.) ปัจจัยภายใน ซึ่งได้แก่ ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในทีมนั้นเองแล้วส่งผลกระทบต่อการเติบโตของทีม ตัวอย่างเช่น ทีมที่มาร่วมกันทำงานหากทีมมีขนาดใหญ่เกินไปสมาชิกจะแยกตัวเองออกมาจับเป็นกลุ่มย่อย ๆ เพื่อความสะดวกในการติดต่อสื่อสาร

2. ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน หมายถึง ระดับที่สมาชิกของทีมถูกดึงดูดให้เกาะติดกับทีม และถูกจูงใจให้อยู่ในทีม เป็นพลังทั้งหมดซึ่งเป็นสาเหตุให้บุคคลยังคงอยู่ในทีม สมาชิกที่มีความเป็น อันหนึ่งอันเดียวกันกับทีมจะกระฉับกระเฉงต่อกิจกรรมทีม ไม่ค่อยขาดประชุม มีความสุขเมื่อทีมประสบความสำเร็จและเศร้าโศก เมื่อทีมล้มเหลว ขณะที่สมาชิกซึ่งไม่สู้มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับทีมจะรู้สึกตรงกันข้าม นักวิจัยจำนวนมากได้พยายามค้นหาองค์ประกอบที่มีส่วนต่อการทำให้เกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในทีม ดังที่ เพนรอด (Penrod, 1983) ได้รวบรวมมา คือ การแข่งขันกับทีมอื่น ความกลัว อิทธิพลของการริเริ่ม ความพึงพอใจและการได้รับรางวัล ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมีอิทธิพลต่อทีมมาก อย่างน้อยใน 2 ลักษณะ ได้แก่

 2.1 ผลผลิตของทีม
ทีมที่มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันสูงจะมีอิทธิพลที่ทำให้ผลผลิตของทีมสูงขึ้น มีการวิจัยพบว่า ในทีมประเภทนี้สมาชิกมีการสื่อสารกันบ่อย ร่วมมือกันมาก พึงพอใจในการทำงาน มีความเครียดต่ำและอดทนต่อการทำงานของกลุ่ม ซึ่งลักษณะเชิงบวกนี้คาดว่าจะนำไปสู่การมีผลผลิตเพิ่มขึ้น

 2.2 การคล้อยตาม
ในทีมที่มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันสูงจะมีผลทำให้การตัดสินใจเสียไป เนื่องจากมีความคล้อยตามกลุ่มไร้เหตุผล (Groupthink) ซึ่งลักษณะดังกล่าวจะรบกวนการตัดสินใจซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนข้อเท็จจริง ความเชื่อมั่นอย่างยิ่งในทีมของตนอาจทำให้สมาชิกลังเลที่จะตั้งข้อสงสัยในสิ่งที่ตนข้องใจ เพราะเกรงว่าจะทำลายความพึงพอใจของทีม

3. สถานภาพและบทบาทของสมาชิก
คนแต่ละคนเมื่อเข้ามารวมอยู่ในทีมใดก็ถือว่าเป็นสมาชิกของทีมนั้นและการที่บุคคลนั้นจะปฏิบัติต่อสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมอย่างไร ส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับ บุคลิกภาพส่วนตัวของผู้นั้นเองและอีกส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับสถานภาพและบทบาทของบุคคลผู้นั้นภายใต้โครงสร้างของทีม โดยนัยเดียวกัน สมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมจะมองเห็น รับรู้และปฏิบัติต่อสมาชิกผู้นั้นอย่างไร ย่อมขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพส่วนตัวและสถานภาพ และบทบาทของสมาชิกผู้นั้น ซึ่งได้แสดงต่อทีมเช่นกัน
สถานภาพ (status) และ บทบาท (role) นั้นแท้จริงแล้วเป็นแนวคิดเดียวกันแต่มองต่างกันออกไปเป็น 2 ด้าน สถานภาพ หมายถึง ตำแหน่งของบุคคลซึ่งยึดครองอยู่หรือมีอยู่ในทีม (หัวหน้า ลูกน้อง ) ตามปรกติเรามักจะคาดหวังว่าเมื่อสมาชิกมีสถานภาพเช่นใดในทีม สมาชิกจำเป็นต้องปฏิบัติตาม ให้เหมาะสมกับสถานภาพนั้น โดยทั่วไปสถานภาพจะส่อให้เห็นถึง ลำดับของสมาชิกผู้นั้นในทีมที่เขาสังกัดอยู่ว่า อยู่ในลำดับสูงหรือลำดับต่ำ แต่การที่จะรับรู้ว่าสถานภาพที่สมาชิกดำรงอยู่จะสูงหรือต่ำ ก็จะต้องดูว่าสมาชิกผู้นั้น สังกัดอยู่ในทีมใด และประสบความสำเร็จ แค่ไหน ในการทำงานตามสถานภาพของตน
ส่วนบทบาท ในที่นี้ หมายถึงการกระทำซึ่งแสดงออกโดยอาศัยสถานภาพหรือตำแหน่งแน่นอนที่บุคคลนั้นเป็นอยู่ บทบาทของสมาชิกแต่ละคนนอกจาก จะขึ้นอยู่กับ บุคลิกภาพและความสามารถส่วนตัวแล้วยังขึ้นอยู่กับประเภทของความสัมพันธ์ในทีมว่าเป็นแบบรูปนัย หรือ อรูปนัยอีกด้วย ในแบบรูปนัย ทีมจะมีการจัดระบบระเบียบและได้กำหนดบทบาทของสมาชิกไว้อย่างเข้มงวด ส่วนในแบบอรูปนัยสมาชิกจะมีความสัมพันธ์กันทางจิตใจมาก ความสัมพันธ์นี้จะมีส่วนสำคัญในการกำหนดบทบาทของสมาชิกมากกว่ากฏเกณฑ์ที่กำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร อย่างไรก็ตาม การแยกนี้มิได้เป็นไป โดยเด็ดขาด ในแบบรูปนัยถึงแม้สมาชิกจะได้ถูกกำหนดบทบาทไว้อย่างเข้มงวดก็ยังคงมี พฤติกรรมต่างกันแม้จะอยู่ใน สถานภาพเดียวกัน และในแบบอรูปนัยก็มิใช่จะอาศัยความสัมพันธ์ ส่วนตัวแต่เพียงอย่างเดียวบทบาทของสมาชิกแต่ละคนในทีมยังคงมีกฎเกณฑ์บางอย่างเป็นแนวทางปฏิบัติ สถานภาพและบทบาทของสมาชิกในทีมนั้นมิใช่เป็นสิ่งตายตัวในทางตรงข้ามสถานภาพและบทบาทมีการเปลี่ยนแปลงได้ เติบโตได้ และอาจถูกแทนที่โดยสมาชิกคนอื่น ๆ ได้

4. เป้าหมายของทีม
เป้าหมาย หมายถึง ลักษณะซึ่งสมาชิกรับรู้และกำหนดว่ามีความสำคัญในฐานะเป็น ปลายทางของการปฏิบัติงานของทีม ในการทำงานเป็นทีมเป้าหมาย ของทีมถือว่าเป็นสิ่งสมควรจะ ได้รับการพิจารณาก่อนเรื่องอื่นใด ทั้งนี้เพราะเป้าหมายของทีมมีความสำคัญอย่างน้อย 4 ประการ คือ
ก.) เป็นตัวกำหนดผล ของทีม
ข.) เป็นตัวกำหนดทิศทางของกิจกรรมซึ่งทีมต้องกระทำ
ค.) เป็นตัวกำหนดทรัพยากรที่เป็นปัจจัยนำเข้าในการทำงานทีม และ
ง.) ใช้เป็นเกณฑ์สำหรับวัดความก้าวหน้าเป็นระยะและใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินผลรวมสรุปของการทำงานทีม
นอกเหนือไปจากนั้นเป้าหมายยังเป็นพื้นฐานสำหรับกระตุ้นให้สมาชิกมีความสนใจร่วมกัน มีมาตรฐานในการทำงาน ทำให้การเข้าร่วมทีมเป็นสิ่งมีความหมายและทำให้สมาชิกรู้สึกพอใจเมื่อได้เห็นความก้าวหน้าของงานโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

5. กลุ่มย่อยในทีม
หากทีมงานนั้นมีขนาดใหญ่ในทีมมักจะมีกลุ่มย่อยแฝงอยู่ ทั้งนี้เนื่องจากสมาชิกที่มารวมกันเป็นจำนวนมากนั้นมิได้มีลักษณะเป็นเอกพันธ์ แต่มีแนวโน้มของความต่างกันซึ่งสามารถแยกออกได้เป็นลักษณะต่าง ๆ สมาชิกของกลุ่มย่อยเดียวกันมักมองคนในกลุ่มเดียวกับตนว่ามีลักษณะต่างออกไปจากคนอื่น ๆ ซึ่งอยู่ในกลุ่มใหญ่
ความสัมพันธ์ในกลุ่มย่อยจะปรากฏขึ้นทั้งในแบบแนวดิ่งและแนวระนาบ ความสัมพันธ์ใน แนวดิ่ง หมายความว่า กลุ่มย่อยของบางทีมจะมีการจัดลำดับลดหลั่นกันลงมา โดยที่สมาชิกคนหนึ่งจะมีอำนาจและสถานภาพสูงกว่าสมาชิกอีกคนหนึ่งตามลำดับ ส่วนความสัมพันธ์ในแนวระนาบ หมายความว่า ในกลุ่มย่อยของบางทีมสมาชิกจะมีอำนาจและสถานภาพในระดับใกล้เคียงหรือ เท่าเทียมกัน ไม่ว่าความสัมพันธ์ในกลุ่มย่อยจะปรากฏขึ้นในแบบใด ปริมาณของการติดต่อสื่อสารระหว่างคนในกลุ่มย่อยเดียวกันจะมีมากกว่าการติดต่อกับคนอื่นในทีมใหญ่
นอกจากกลุ่มย่อยในลักษณะดังกล่าวแล้ว ยังมีกลุ่มย่อยขนาดเล็กอีกประเภทหนึ่งซึ่งมีสมาชิกอยู่เพียง 2 คน คน 2 คนนี้อาจเป็นมิตรกันมีความผูกพันกันทางใจหรืออาจเกลียดชังกัน ต้องการ แข่งขันกันหรือเฉยเมยต่อกันก็ได้ การทำความเข้าใจกลุ่มย่อยทั้งที่ปรากฏอยู่ในลักษณะของ ชนกลุ่มน้อยและกลุ่มย่อยขนาดเล็ก ซึ่งเกิดขึ้นในการรวมทีมนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับจะช่วยให้เข้าใจโครงสร้างของทีมได้สมบูรณ์ขึ้น

การประชุมทีม

เป็นเรื่องปรกติของทีมงานที่ต้องมีการประชุมกัน ทั้งนี้อาจเพื่อวางแผน กำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบ แก้ปัญหา รายงานผลหรือประเมินผล คนส่วนใหญ่มักไม่ชอบการประชุมด้วยเหตุผลที่ว่าเสียเวลาและไม่ได้งาน แต่แท้ที่จริงแล้วผลที่ดูเหมือนเป็นลบของการประชุมนั้นเป็นเพราะขาดเทคนิคที่ดีในการประชุมมากกว่า ดังนั้นแทนที่จะหลีกเลี่ยงการประชุม สิ่งที่ต้องทำในการทำงาน เป็นทีม คือ เรียนรู้ที่จะเข้าร่วมประชุมอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเทคนิคดังนี้

1. มีวาระการประชุม
การประชุมทุกครั้งต้องมีวาระประชุม และควรที่จะแจกก่อนการเข้าประชุมเพื่อสมาชิกจะได้เตรียมข้อมูลที่จำเป็นมา แต่หากเตรียมล่วงหน้าไม่ทันก็ควรใช้เวลาประมาณ 5 นาทีแรกของการประชุมแจ้งวาระการประชุมให้ที่ประชุมทราบก่อนเริ่ม โดยทั่วไปวาระการประชุมควรประกอบด้วย
1.1 จุดประสงค์การประชุม
1.1.1 เรื่อง (แจ้งเพื่อทราบ เพื่อพิจารณา หรือเพื่อตัดสินใจ)
1.1.2 ประธาน
1.1.3 วิธีดำเนินการประชุม (ในกรณีที่ซับซ้อน)
1.1.4 ผลที่คาดว่าจะได้รับจากการประชุมแต่ละเรื่อง

 1.2 บทบาทของผู้เข้าร่วมประชุม
ในการประชุมแต่ละครั้ง ผู้เข้าร่วมประชุมจะต้องรับรู้บทบาทของตนเองเพื่อจะได้ปฏิบัติตนได้ถูกต้อง บทบาทที่มีในการประชุม ได้แก่
1.2.1 ประธาน ทำหน้าที่กำหนดทิศทางการประชุมมิให้หลงจากประเด็นที่ต้องการ และอำนวยความสะดวกให้การประชุมเป็นไปโดยราบรื่น ปรกติแล้วผู้นำทีมจะทำหน้าที่เป็นประธานการประชุม แต่บทบาทนี้อาจสลับกันได้ในระหว่างสมาชิก
1.2.2 เลขานุการ เป็นผู้บันทึกประเด็นสำคัญของการประชุม ยกประเด็นปัญหาที่ต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนเพื่ออภิปรายและตัดสินใจ รักษาเวลาการประชุมและนัดหมายสำหรับการประชุมครั้งต่อไป
1.2.3 สมาชิกคนอื่น ๆ ที่เข้าร่วมประชุม มีข้อเสนอแนะ ดังนี้
ก. เตรียมข้อมูลให้พร้อม เมื่อเข้าประชุมจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้เข้าประชุมจะต้องมีภูมิหลังและข้อมูลที่จำเป็นสำหรับเรื่องที่นำมาประชุม แต่หากทราบเรื่องกระทันหันก็ควรซักถามหรืออ่านเอกสารประกอบการประชุมที่มีอยู่ให้เร็วที่สุดและจับความให้ได้ และคิดว่าผลการประชุมจะเกี่ยวข้องกับงานของเราอย่างไร
ข. เข้าประชุมตรงเวลาและอยู่จนร่วมประชุมจนจบ การเข้าประชุมสายทำให้มองดูว่าไม่รับผิดชอบและไม่ตรงต่อเวลา และการออกไปจากก่อนห้องประชุมก่อนที่การประชุมจะ สิ้นสุดลงทำให้คนอื่นเกิดความประทับใจในทางลบ และอาจพลาดประเด็นบางประการที่สำคัญต่อ การทำงาน
ค. บันทึกประเด็นสำคัญในขณะประชุม การบันทึกจะทำให้ย้อนกลับไปยังความคิดหรือข้อมูลที่มีประโยชน์หากต้องให้ข้อเสนอ ต้องแสดงความเห็นเพิ่มเติม หรือนำไปใช้ทำงานภายหลัง ยิ่งไปกว่านั้นการจดบันทึกการประชุมจะทำให้เกิดภาพของคนเอาการเอางานด้วย
ง. อย่าครอบงำคนอื่นและอย่างไม่มีส่วนร่วมในการประชุม การพูดมากไปโดยไม่เปิดโอกาสให้ผู้อื่นพูดบ้างจะทำให้เกิดความโกรธเคือง และเสียโอกาสที่จะได้รับฟังแนวคิดอื่น ๆ แต่การที่ไม่แสดงความเห็นใดเลยอาจส่อแสดงว่าเราไม่สนใจการประชุมและงานที่เกี่ยวข้อง
จ. ประชุมตามวาระที่เตรียมไว้ หมายถึงว่าไม่ออกนอกเรื่อง ไม่นำเรื่องอื่นที่ ไม่อยู่ในวาระมาประชุมมาพูด
ฉ. ถามคำถามที่มีสาระและแสดงถึงความฉลาด เพราะคำถามเป็นตัวชี้ ตัวหนึ่งถึงความสามารถทางสมองและสมรรถภาพการทำงาน
ช. หลีกเลี่ยงการแสดงอารมณ์ทางลบที่รุนแรงระหว่างการประชุม การแสดงความโกรธ หงุดหงิดหรือขัดเคืองอย่างมาก เป็นเครื่องหมายว่าเราขาดความสามารถในการควบคุมตนเอง
ซ. แสดงมารยาทที่เหมาะสมในที่ประชุม มารยาทที่เหมาะสม ได้แก่ การใช้วาจาท่าทางที่สุภาพ ให้เกียรติ ผู้อื่นและให้กำลังใจผู้ร่วมประชุม มารยาทที่ไม่เหมาะสมแต่เห็นได้บ่อยจากการประชุมทั่วไป ได้แก่ การใช้เครื่องมือสื่อสารขณะประชุม สูบบุหรี่ คุย หรือหลับ

 1.3 การประเมินเพื่อปรับปรุงการประชุม
เพื่อให้การประชุมได้ผลดังจุดมุ่งหมาย หลังการประชุมแต่ละครั้งควรจะได้ประเมินกระบวนการประชุม ทั้งก่อนการประชุม ระหว่างการประชุมและหลังการประชุม ทั้งนี้เพื่อนำข้อมูลไปปรับปรุงการประชุมครั้งต่อไป วิธีการประเมินอาจกระทำได้โดย
1.3.1 การถามสมาชิกทุกคนโดยวนไปรอบ ๆ เพื่อให้ผลัดกันแสดงความคิดเห็น
1.3.2 ใช้แบบสอบถามสั้น ๆ ประเมินผลการประชุม เช่น
1.) การประชุมวันนี้
ตรงประเด็น 1 2 3 วกวน
2.) การดำเนินการประชุม
เร็วไป พอดี ช้าไป
3.) ทุกคนได้มีส่วนร่วม
มี มีบ้าง ไม่มีเลย
4.) จุดประสงค์การประชุม
ชัดเจน 1 2 3 ไม่ชัดเจน
1.3.3 อภิปรายทั่วไปแล้วแต่ใครอยากให้ความคิดเห็น
1.3.4 หรือแสดงท่าทาง เช่น ยกนิ้วหัวแม่มือขึ้น (ดี) เบนไปด้านข้าง (เฉย ๆ) และคว่ำหัวแม่มือลง (แย่) แล้วให้เหตุผลประกอบการประเมิน

การนำและการตามในการทำงานเป็นทีม

 ในการทำงานเป็นทีมจะพบว่าแต่ละทีมจะมีหัวหน้าทีมและที่เหลือจะเป็นสมาชิกทีม ยิ่งไปกว่านั้นในการทำงานทีมเดียวกันแต่ละครั้งแต่ละคนอาจผลัดเปลี่ยนกันนำทีม ดังนั้นการเรียนรู้ที่จะนำและตามอย่างเหมาะสมในการทำงานเป็นทีมเป็นอีกเงื่อนไขหนึ่งที่จะช่วยให้ทีมประสบความสำเร็จ

1. การนำ
ในการนำนั้นสิ่งที่ต้องให้ความสนใจ คือ แหล่งอำนาจซึ่งก่อให้เกิดศักยภาพของการมีอิทธิพล และบทบาทที่ควรกระทำเพื่อก่อให้เกิดการตาม
1.1 อำนาจ
อำนาจ (Power) โดยทั่วไปหมายถึงศักยภาพของผู้นำในอันที่จะมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม ทั้งด้านพฤติกรรมและเจตคติ แหล่งที่มาของอำนาจมีอยู่หลายแหล่งด้วยกัน เฟรนชและราเวน (French and Raven, 1959) ได้จำแนกแหล่งอำนาจพื้นฐานออกเป็น 5 แหล่งด้วยกัน คือ
1.1.1 อำนาจตามกฎหมาย เป็นอำนาจสั่งการตามสถานภาพโครงสร้างงานและเป็นที่ยอมรับว่าเป็นอำนาจที่ถูกต้องตามกฏระเบียบ แต่ทั้งนี้มิได้หมายความว่าผู้นำจะมีอำนาจเหนือพฤติกรรมทุกด้านของผู้ที่มีตำแหน่งต่ำกว่า ยิ่งไปกว่านั้นยังจำเป็นอย่างยิ่งที่กลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องจะต้องตระหนักและยอมรับอำนาจนั้น หากขาดการยอมรับอำนาจนั้นก็จะหมดไป
1.1.2 อำนาจจากการให้รางวัล เป็นอำนาจที่เกี่ยวข้องกับการที่ผู้นำมีแหล่งทรัพยากรที่มีคุณค่าสำหรับคนอื่น ๆ และทรัพยากรนั้นถูกถือเป็นรางวัล รางวัลอาจเป็นวัตถุ หรือ ไม่ใช่วัตถุ เช่น คำชมหรือการยอมรับก็ได้ แต่เมื่อใดก็ตามที่คนอื่น ๆ ไม่พอใจกับแหล่งรางวัลหรือไม่เห็นคุณค่าของรางวัลที่ผู้นำจัดสรรให้ได้ อำนาจในข้อนี้ก็จะหมดไป ข้อควรระวังอีกประการหนึ่งสำหรับผู้นำที่ใช้อำนาจแบบนี้ คือ เงื่อนไขในการให้ต้องเหมาะ เนื่องจากคนทั่วไปไม่ชอบความคิดที่ว่าตนถูกจูงใจโดยเครื่องล่อหรือถูกซื้อได้โดยรางวัล
1.1.3 อำนาจที่มาจากการลงโทษ อำนาจในส่วนนี้ หมายถึง อำนาจด้านร่างกายหรือพลังที่เหนือกว่า อำนาจเช่นนี้จะเกิดขึ้นหากผู้ใช้อำนาจสามารถใช้ความแข็งแรงกว่าและเหนือกว่าลงโทษหรือทำร้ายผู้อื่นไม่ว่าจะเป็นทางกายหรือทางใจ ผลจากการใช้อำนาจทำให้เกิดการยอมตามเนื่องจากต้องการหลีกเลี่ยงการถูกทำร้าย แต่ในสังคมปัจจุบันอำนาจที่ใช้กับร่างกายเปลี่ยนเป็น การวิพากษ์วิจารณ์หรือการตำหนิ ในทางปฏิบัติให้ได้ผลแล้วการลงโทษอาจไม่จำเป็นต้องทำจริงแต่ต้องทำให้เชื่อว่ามีก็พอแล้ว อำนาจที่มาจากการลงโทษนั้นมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อใช้อย่างเหมาะสมเท่านั้น หากใช้ไม่เหมาะสมจะทำลายขวัญและกำลังใจของผู้ตาม
1.1.4 อำนาจที่มาจากความเชี่ยวชาญ อำนาจประเภทนี้มาจากความชำนาญการเฉพาะด้าน เนื่องจากคนโดยทั่วไปจะยอมรับและเชื่อผู้เชี่ยวชาญในสิ่งที่ตนเองไม่เชี่ยวชาญ ตามปรกติอำนาจที่เกิดจากความเชี่ยวชาญเป็นอำนาจที่สังคมยอมรับและถูกปฏิเสธน้อยที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นอำนาจที่ถูกมองในเชิงเปรียบเทียบ ด้วยเหตุที่ว่าคนเราจะเชื่อผู้เชี่ยวชาญตราบเท่าที่ผู้นั้นยังรู้มากกว่าคนอื่นอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน หากมีคนใหม่ที่เชี่ยวชาญกว่าเข้ามาคนแรกก็จะเสียอำนาจนี้ไป ถึงแม้จะไม่เสียทั้งหมดแต่ก็เสียไปเป็นบางส่วน
1.1.5 อำนาจอ้างอิง อำนาจประเภทนี้มาจากการที่บุคคลผู้หนึ่งมีคุณสมบัติที่คนอื่น ๆ ชื่นชมและเกิดความต้องการที่จะเลียนแบบเพื่อที่จะเป็นพวกเดียวกัน สิ่งที่ชื่นชมอาจเป็น บุคลิกภาพ รูปร่างหน้าตา ชื่อเสียง ทรัพย์สินหรือความสามารถ เป็นต้น

 1.2 อิทธิพล
อิทธิพล (Influence) หมายถึง สิ่งที่ก่อให้เกิดผลต่อหน่วยใดหน่วยหนึ่งซึ่งตกเป็นเป้าของการใช้อิทธิพล กระบวนการที่ใช้อิทธิพลเพื่อให้เกิดผลต่อเป้าทำได้ในหลายรูปแบบ เป้าก็มีหลาย รูปแบบเช่นกัน เช่น เป็นคน สิ่งของหรือเหตุการณ์ และในส่วนของบุคคลนั้นการมีอิทธิพลก็เป็นไปได้ ตั้งแต่การมีเหนือเจตคติ การรับรู้ พฤติกรรมหรือหลายอย่างผสมผสานกัน ยิ่งไปกว่านั้นการใช้อิทธิพลอาจก่อให้เกิดผลตามที่ตั้งใจไว้หรืออาจก่อให้เกิดผลอย่างอื่นซึ่งไม่ได้ตั้งใจไว้ก็เป็นได้ และในบางกรณีการใช้อิทธิพลก็แข็งพอที่จะทำให้บุคคลรู้สึกว่าถูกควบคุมแต่บางครั้งก็อ่อนจนกระทั่งทำให้รู้สึกว่าถูกกดดัน แต่ก็ไม่ได้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ขึ้น
ผลที่ตามมาจากการใช้อิทธิพลจำแนกออกได้เป็น 3 ประการ ก. การอุทิศตน ซึ่งถือว่าเป็นผลสำเร็จขั้นสูงสุดของการใช้อิทธิพล กลุ่มเป้าหมายเห็นด้วยอย่างเต็มที่กับการตัดสินใจหรือการสั่งของผู้นำและพยายามกระทำให้การตัดสินใจหรือคำสั่งนั้นเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ข. การยอมตาม ซึ่งหมายถึงว่ากลุ่มบุคคลเป้าหมายเต็มใจจะทำในสิ่งที่ผู้นำบอกหรือขอร้อง แต่อาจไม่กระตือรือร้นมากนักและไม่ได้ทุ่มเทความพยายามในการทำงาน ผู้นำจะมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมแต่ไม่มีอิทธิพลเหนือเจตคติของผู้ตาม ค. การต้านทาน ซึ่งกลุ่มบุคคลเป้าหมายจะต่อต้านข้อเสนอหรือคำสั่งของผู้นำและพยายามจะต่อต้านจนสำเร็จ การตอบโต้ของกลุ่มเป้าหมายอาจจะ
1.2.1 แก้ตัวเพื่อให้เหตุผลว่าทำไมจึงไม่ทำตามคำสั่งของผู้นำ
1.2.2 พยายามชักชวนให้ผู้นำยกเลิกคำสั่ง
1.2.3 ร้องเรียนกับผู้นำที่มีอำนาจสั่งการเหนือกว่าเพื่อยกเลิกคำสั่งผู้นำ
1.2.4 ชะลอการกระทำโดยหวังว่าผู้นำจะลืมสิ่งที่สั่งไว้
1.2.5 แสร้งยอมตามแต่พยายามทำลายงานที่ได้รับมอบหมาย
1.2.6 ปฏิเสธที่จะทำงานตามคำสั่ง

 1.3 บทบาทในการนำทีม
บทบาทการนำที่ช่วยให้ทีมสามารถดำเนินการไปได้สำเร็จ ควรเป็นดังนี้ (เยาวพา เตชะคุปต์, 2522: 129-138)
1.3.1 ริเริ่มการทำงานกลุ่ม โดย
ก. เสนอจุดมุ่งหมายของงานที่ต้องทำ
ข. กำหนดปัญหาของกลุ่ม
ค. เสนอแนะวิธีแก้ปัญหา
ง. เสนอความคิดอื่น ๆ ในการทำงานเพื่อให้สมาชิกพิจารณา
1.3.2 วางระเบียบในการทำงาน โดย
ก. วางขั้นตอนการทำงาน
ข. กำหนดระยะเวลาการทำงาน
ค. วางมาตรฐานในการประเมินผลผลิตจากกลุ่ม
1.3.3 เสนอข้อมูล โดย
ก. เสนอข้อเท็จจริง
ข. เสนอข้อสนเทศ
ค. เสนอแนะหรือให้ข้อคิดเห็น
1.3.4 สนับสนุนบรรยากาศการทำงาน โดย
ก. มีท่าทีเป็นมิตรและให้ความอบอุ่น
ข. ตอบสนองการแสดงออกของสมาชิกในกลุ่ม
ค. ยอมรับการเข้ามามีส่วนร่วมในการทำงานของสมาชิก
ง. ฟังและเปิดโอกาสให้สมาชิกคนอื่น ๆ พูดหรือทบทวนความคิดใน การทำงาน
1.3.5 ประเมินผล
ก. ประเมินการตัดสินใจ
ข. ประเมินจุดมุ่งหมาย
ค. ประเมินวิธีการทำงาน
ทั้งหมดนี้จะเห็นได้ว่าบทบาทที่ผู้นำทีมควรกระทำ จำแนกออกเป็น 2 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรก เป็นหน้าที่และบทบาทที่เกี่ยวกับการทำงาน ซึ่งจะช่วยให้ทีมดำเนินไปโดยยึดเอาสาระของงานเป็นสำคัญ โดยผู้นำอาจเป็นผู้ริเริ่ม ให้ข้อมูล สรุป หรือประเมิน ส่วนที่สอง เป็นหน้าที่และบทบาทที่ เกี่ยวข้องกับการสร้างบรรยากาศการทำงาน ซึ่งจะช่วยให้ทีมรักษาความสัมพันธ์ ความสามัคคี และความรู้สึกชอบพอระหว่างกันและกัน โดยผู้นำจะกระตุ้นผู้ตามให้ทำงาน ประนีประนอมและประสานประโยชน์

2. การตาม
เท่าที่ผ่านมาคนส่วนใหญ่มักให้ความสนใจเรื่องของการนำมากกว่าการตาม เนื่องจากการนำเป็นบทบาทที่เด่นกว่าและได้รับการยกย่องมากกว่า อย่างไรก็ตามในชีวิตจริงคนเราต้องรับบทบาท ทั้งนำและตาม ในเวลาหนึ่งบุคคลอาจรับบทบาทเป็นผู้นำ แต่ในอีกเวลาหนึ่งอาจรับบทบาทเป็นผู้ตาม ดังนั้นเรื่องของการตามจึงเป็นเรื่องที่ทุกคนจะต้องเรียนรู้

 2.1 ประเภทผู้ตาม
สิ่งแรกที่น่าสนใจ คือ มีผู้ตามประเภทใดบ้างอยู่ในทีม ผู้ตามก็เช่นเดียวกันกับผู้นำมีทั้งที่ด้อยประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพสูง ทั้งสองอย่างนี้ต่างกันอย่างไร นักวิชาการ เช่น เคลลี (Kelly, 1989: 125-126) ได้นำเอามิติด้านความคิดและด้านพฤติกรรมมาสรุปเพื่อจำแนกประเภทผู้ตาม ดังนี้
2.1.1 ผู้ตามแบบแปลกแยก ผู้ตามประเภทนี้จะมีความคิดอิสระ ช่างวิเคราะห์ แต่มีพฤติกรรมการทำงานในบทบาทของตนแบบยอมตาม ผู้ตามประเภทนี้จะไม่ค้านความคิดหรือ การตัดสินใจของผู้นำ แม้ตนเองจะวิเคราะห์แล้วว่าไม่เหมาะสม
2.1.2 ผู้ตามแบบแกะ ผู้ตามประเภทนี้จะขาดความคิดอิสระและขาดการคิดวิเคราะห์ ตามผู้นำไปอย่างเซื่อง ๆ โดยไม่ริเริ่มและไม่รับผิดชอบ พวกนี้จะทำงานและหยุดทำตามคำสั่ง
2.1.3 ผู้ตามแบบคล้อยตาม ลักษณะความคิดจะเป็นแบบพวกแกะแต่พฤติกรรม การทำงานจะมีชีวิตชีวากว่า พยายามเอาใจผู้นำและขึ้นอยู่กับผู้นำสูง ผู้นำที่ขาดความเชื่อมั่นในตัวเองมักจะชอบผู้ตามแบบนี้และมักจะถือเป็นพวก ซึ่งไร้ประโยชน์ต่อการทำงานเพื่อพัฒนา
2.1.4 ผู้ตามแบบตัวรอด ผู้ตามประเภทนี้จะปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว และถือคติว่าปลอดภัยดีกว่า
2.1.5 ผู้ตามที่มีประสิทธิภาพ ผู้ตามประเภทนี้จะมีความคิดอิสระคิดวิเคราะห์และกล้าแสดงออก พร้อมทั้งทำหน้าที่ของตนตามที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่ มักรับบทบาทเป็นนักเสี่ยง นักเริ่มต้นและนักแก้ปัญหา จึงมักได้รับการยอมรับจากผู้นำหรือสมาชิกทีมผู้ตามประเภทหลังสุดนี้จะเป็นผู้ใหญ่ที่มีความรับผิดชอบและเชื่อว่าตนเองทำในสิ่งที่มีคุณค่าต่อทีมเท่า ๆ กับที่ผู้นำทำ

 2.2 บทบาทของผู้ตาม
ผู้ตามซึ่งเป็นที่ต้องการตรงกันในทุกทีม คือ ผู้ตามที่มีประสิทธิภาพ กล่าวคือ บริหาร ตนเองได้ อุทิศตนให้กับงาน สร้างศักยภาพในการทำงาน กล้า ซื่อสัตย์และเชื่อถือได้ ผู้ตามที่มี ประสิทธิภาพจะเลือกเป็นผู้ตามในบทบาทเบื้องต้นของตน ทำงานในฐานะทีมสำหรับงานที่ตนเองชำนาญการและคนอื่น ๆ ต้องการการช่วยเหลือหรือสนับสนุน นำในบางสถานการณ์ที่ตนเองต้อง ตัดสินใจหรือแก้ปัญหา จะใช้งานในหน้าที่พิสูจน์ตัวเองเพื่อให้ได้รับการยอมรับจากทีม และพร้อมที่จะนำเมื่อมีศักยภาพสูงพอและโอกาสเหมาะสม
สำหรับบทบาทของผู้ตามซึ่งมีอิทธิพลต่อการทำงานทีมจำแนกดังนี้ (เยาวพา เตชะคุปต์และทิศนา แขมมณี, 2522, 123)
2.2.1 บทบาทที่เกี่ยวกับการทำงาน
บทบาทที่เกี่ยวกับการทำงาน หมายถึง บทบาทที่เกี่ยวข้องอยู่กับสาระสำคัญของงานหรือปัญหาของทีม ทั้งนี้เพื่อให้ทีมได้ดำเนินงานจนบรรลุถึงจุดมุ่งหมาย พฤติกรรมที่เกี่ยวกับบทบาทนี้ ได้แก่
ก. ผู้ริเริ่ม ผู้มีส่วนร่วม โดย
1.) เสนอความคิดหรือวิธีการใหม่ ๆ ในการทำงาน
2.) พิจารณาจุดมุ่งหมายหรือปัญหาของกลุ่ม
3.) พยายามก่อให้เกิดความเคลื่อนไหวต่าง ๆ เพื่อให้กลุ่มประสบความสำเร็จ
ข. ผู้แสวงหาข้อมูลหรือความคิดเห็น โดย
1.) ขอข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาในการดำเนินงาน
2.) หาความสอดคล้องของข่าวสาร
3.) ตั้งคำถามเพื่อให้ได้ความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะ
4.) ทำความเข้าใจกับค่านิยม ความเห็น ความรู้สึกที่เกี่ยวกับการทำงาน
ค. ผู้ให้ข้อมูลหรือให้ความเห็น โดย
1.) ให้ข้อมูล ข่าวสาร หรือข้อสรุปที่จำเป็นต่อการทำงาน
2.) ให้ข้อเสนอแนะหรือข้อสังเกตในการทำงาน
ง. ผู้ชี้แจงแสดงเหตุผล โดย
1.) ให้รายละเอียดและตีความข่าวสารที่ได้รับ
2.) ชี้ทางเลือกหรือประเด็นปัญหา
3.) รวบรวมหรือเชื่อมโยงความคิดเห็นเข้าด้วยกัน
จ. ผู้บอกกล่าว ผู้สรุป ผู้ประเมินผล โดย
1.) สรุปงานที่ได้ทำไปแล้ว
2.) รายงานความก้าวหน้าของการทำงาน
3.) ทบทวนข้อเสนอหรือผลงานทั้งหมด
ฉ. ผู้ทดสอบข้อตกลงหรือข้อคิดเห็น โดย
1.) ทดสอบความเป็นไปได้ของการคิดแก้ปัญหา
2.) ตรวจสอบการตกลงใจของกลุ่ม
ช. ผู้กำหนดมาตรฐาน โดย
1.) กำหนดมาตรฐานซึ่งกลุ่มพยายามก้าวไปให้ถึง
2.) ใช้มาตรฐานในการประเมินผลความก้าวหน้าของกลุ่ม
3.) คาดการณ์และทดสอบสัมฤทธิ์ผลหรือผลงานของกลุ่มล่วงหน้า
ซ. ผู้ปฏิบัติการ โดย
1.) ช่วยทำงานประจำ
2.) เก็บและรวบรวมงานที่ทำไปแล้ว
3.) เรียนข้อเสนอแนะหรือความคิดเห็นต่าง ๆ
2.2.2 บทบาทในการรวมกลุ่ม
บทบาทในการรวมกลุ่ม หมายถึง บทบาทที่ช่วยให้กลุ่มได้รักษาสายสัมพันธ์ มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ร่วมมือกันทำงานจนประสบผลสำเร็จ พฤติกรรมที่เกี่ยวกับบทบาทนี้ ได้แก่
ก. ผู้สนับสนุน กระตุ้น โดย
1.) มีท่าทีเป็นมิตรและให้ความอบอุ่น
2.) ยอมรับให้ผู้อื่นเข้ามามีส่วนร่วมในการทำงาน
3.) ฟังสิ่งที่คนอื่นพูดและแสดงความคิดเห็น
ข. ผู้ควบคุมการสนทนา หรือ ผู้อำนวยความสะดวก โดย
1.) ควบคุมการสนทนาให้เป็นไปด้วยดีและสอดคล้องกับเป้าหมายของ การทำงาน
2.) ให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในการทำงานอย่างทั่วถึง
ค. ผู้ประสบงานหรือผู้ประนีประนอม โดย
1.) ไกล่เกลี่ยข้อที่ตกลงกันไม่ได้
2.) ลดความตึงเครียดลงเมื่อกลุ่มเสนอความเห็นที่ขัดแย้งกัน
3.) ให้สมาชิกได้มีโอกาสสำรวจความแตกต่างระหว่างบุคคล
4.) ประนีประนอมเมื่อสมาชิกนำเอาความรู้หรือตำแหน่งเข้ามาเกี่ยวข้องใน การแสดงความเห็นต่อกลุ่ม
ง. ผู้สังเกตการณ์ ให้คำติชม โดย
1.) ดูว่าสมาชิกได้พูดทั่วถึงกันหรือไม่
2.) คอยดูให้การทำงานดำเนินไปเป็นกลุ่ม
3.) บอกกลุ่มให้ทราบถึงการประเมินประสิทธิภาพของการทำงานร่วมกัน
4.) สะท้อนให้กลุ่มได้รับทราบถึง ปฏิกิริยาและความรู้สึกของสมาชิกที่มีต่อกระบวนการทำงานกลุ่ม
จ. ผู้ผ่อนคลายความตึงเครียด โดย
1.) สร้างอารมณ์ขันขณะที่ทุกคนกำลังเครียด
2.) รักษาบรรยากาศในการทำงานกลุ่มให้ราบรื่นเมื่อสมาชิกมีอารมณ์ขัดแย้งกันอย่างรุนแรง

 

การบริหารความขัดแย้งในการทำงานเป็นทีม

ความขัดแย้ง (Conflict) หมายถึง เหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้นเมื่อ เมื่อบุคคลหรือทีมมีความเห็น ไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้งถือเป็นเหตุการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นในการอยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน คนโดยทั่วไปมักนึกถึงความขัดแย้งในเชิงทำลายแต่เป็นที่ยอมรับกันว่าหากความขัดแย้งเกิดขึ้นในปริมาณที่พอเหมาะความขัดแย้งนั้น จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สร้างสรรค์

1. สาเหตุของการเกิดความขัดแย้ง

ดังที่ได้กล่าวแล้วว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นกับบุคคลโดยเฉพาะเมื่อต้องทำงานร่วมกับบุคคลอื่น ในการทำงานเป็นทีมอาจเห็นว่าสมาชิกของทีมขัดแย้งกันด้วยการใช้วาจาหรือท่าทางจนคนอื่น ๆ สังเกตเห็นได้ สมาชิกของทีมจะขัดแย้งกันได้ง่ายเมื่อได้มีโอกาสปฏิสัมพันธ์กัน เพราะในระหว่างนั้นความคิด ความสนใจ ความรู้สึกและผลประโยชน์ของฝ่ายหนึ่งอาจไม่สอดคล้องกับอีกฝ่ายหนึ่ง ทำให้ต่างฝ่ายต่างต่อต้านกันและเกิดสภาพการณ์ซึ่งทำให้ไม่สามารถหาข้อยุติได้ สาเหตุสำคัญที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งอาจมาจาก

 1.1 การตกอยู่ในสภาพแวดล้อมต่างกัน
สิ่งแวดล้อมรอบตัว สมาชิกแต่ละคน เป็นปัจจัยสำคัญ ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้นมาได้ เนื่องจากสิ่งแวดล้อม เป็นส่วนที่ทำให้สมาชิก มีลักษณะต่างกันออกไป แม้ไม่มีผลการวิจัยที่ยืนยันถึงเรื่องนี้แต่มีข้อสังเกตว่า การจำแนกงานออกเป็นแผนกย่อย ๆ หลายแผนกมีผลต่อ การเพิ่มปริมาณ ความขัดแย้งของคนงานในแผนกต่าง ๆ ทั้ง ๆ ที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน ที่เป็นเช่นนี้เพราะคนงาน เหล่านั้นใช้เวลา เงินและทรัพยากรต่างกัน อันอาจกล่าวได้ว่าตกอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ต่างกันซึ่งมีผลก่อให้เกิดลักษณะประจำตังที่ต่างกันขึ้นมา และความขัดแย้ง ระหว่างแผนกต่าง ๆ ขององค์กรจะ ลดลงได้ หากลดข้อจำกัดเฉพาะแผนกลงมาให้มีลักษณะใกล้เคียงกัน นอกไปจากนั้น การกระทำเช่นดังกล่าวจะส่งผลให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น

 1.2 การมีผลประโยชน์ขัดกัน
สาเหตุของความขัดแย้งในข้อนี้ คือ ความไม่สอดคล้องกันระหว่างความต้องการของสมาชิกในทีม และแสดงออกเป็น พฤติกรรมให้เห็น อย่างเปิดเผย ความขัดแย้งชนิดนี้ อาจเกิดขึ้นได้ เนื่องจาก สมาชิกมีความต้องการ สิ่งเดียวกันในการทำงาน แต่อาจแบ่งปันกัน ไม่ได้ต่าง ฝ่ายต่าง จึงพยายามกีดกัน มิให้อีกฝ่ายหนึ่ง บรรลุถึงความต้องการ หรือให้ได้น้อยกว่าฝ่ายตน หรืออาจเกิดขึ้นจาก การที่สมาชิกมี ความต้องการคนละอย่างในการทำงานร่วมกันก็ได้

 1.3 การมีความคาดหวังในบทบาทต่างกัน
เมื่อคนมาอยู่รวมกันนั้นตามธรรมชาติแล้วต่างคนต่างจะคาดหวังในพฤติกรรมซึ่งเป็น บทบาทของอีกฝ่ายหนึ่ง ความขัดแย้งของความคาดหวังในบทบาทนี้อาจเกิดขึ้นได้ใน 3 ลักษณะ
1.3.1 อาจเกิดจากการรับรู้บทบาทผิดทำให้มีพฤติกรรมต่างจากที่ควรจะเป็นจริง
1.3.2 เกิดจากการที่ต้องสวมบทบาทในขณะเดียวกันทำให้เกิดความสับสนใน บทบาท
1.3.3 เกิดจากการที่มีบทบาทแย้งกันจนเป็นเหตุให้มีพฤติกรรมขัดแย้งกัน
โดยสรุปแล้วความขัดแย้งที่เกิดจากความคาดหวังในบทบาท คือ การที่ต่างฝ่ายต่างทำนายพฤติกรรมของอีกฝ่ายหนึ่งไว้ แต่กลับประเมินได้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งมีพฤติกรรมไม่สอดคล้องกับที่ตนทำนายความขัดแย้งจึงเกิดขึ้น

 1.4 การมีอคติ
พฤติกรรมต่าง ๆ ที่คน ๆ หนึ่งแสดงออกมาต่อคนอื่น ๆ ย่อมสะท้อนให้เห็นถึงความรู้สึกส่วนตัวของคนผู้นั้น ความขัดแย้งอันเกิดจาก อคตินี้เป็นไปได้ที่ทั้งสองฝ่าย มีความรู้สึกส่วนตัวที่ไม่ดี ต่อกัน และแสดงออกมาให้เห็น ในขณะที่มีการติดต่อสื่อสารกัน จนเป็นเหตุ ให้ก้าวร้าวกัน สำหรับลักษณะที่จะลดอคติลงได้นั้นสรุปได้ว่า ขึ้นอยู่กับการมองโลกในแง่ดี เพราะการมองโลกในแง่ดี เป็นเหตุให้แต่ละคน เต็มใจ ที่จะค้นหาวิธีแก้ไขความขัดแย้ง และการไม่ยึดตนเองเป็นศูนย์กลาง จะช่วยอำนวยความสะดวก ต่อการยอมรับ ผู้อื่นได้ง่ายเข้า

 1.5 การมีปทัสถาน ค่านิยมและการรับรู้ที่ต่างกัน
ความขัดแย้งที่เกิดจาก สาเหตุนี้เป็น ความขัดแย้งที่หาข้อยุติได้ยาก หากทั้งสองฝ่ายยังคงยึดวิธีการเดิม ในการมองสิ่งแวดล้อม และตัดสินตาม เกณฑ์ที่ตนมีอยู่ ทั้ง ๆ ที่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อม อย่างเดียวกัน คนแต่ละคนอาจมอง สิ่งที่ปรากฏอยู่ไปคนละอย่าง และต่างก็ยืนยันใน ความเห็นของตนโดยหาข้อตกลงร่วมกันไม่ได้ ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นได้

 1.6 การปฏิสัมพันธ์
สาเหตุหลังสุดหากกล่าวไปแล้ว ก็เป็นผลมาจาก สาเหตุทั้ง 5 ประการข้างต้น เนื่องจากการที่คนเรา มีการสื่อสารกันนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับ ลักษณะประจำตัว ที่เกิดขึ้นกับสิ่งแวดล้อม ผลประโยชน์ อคติ ความคาดหวัง ปทัสถานและค่านิยมส่วนตน การปฏิสัมพันธ์คือ การนำเอาปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้นมาติดต่อกันนั่นเอง ความขัดแย้งที่เกิดจาก การปฏิสัมพันธ์นี้นี้จะเห็นได้ชัดเจนขึ้น หากการติดต่อระหว่าง สองฝ่ายนั้น มุ่งที่จะแข่งขันกันเ พื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายที่ตนต้องการ โดยที่ต่างฝ่ายได้แสดงพฤติกรรมซึ่งเป็นปฏิปักษ์ต่อกันออกมา อย่างไรก็ตามความขัดแย้ง ที่เกิดจากสาเหตุนี้อาจเปลี่ยนไปได้หากกระบวนการคิดและการรับรู้ของทั้งสองฝ่ายเปลี่ยนไปจากเดิม

2. การตอบสนองต่อความขัดแย้ง

ความขัดแย้งจะส่งผลต่อทีมอย่างไรขึ้นอยู่กับว่า สมาชิกในทีมตอบสนองต่อความขัดแย้งอย่างไร คนเรานั้นมีวิธีการต่างกันที่จะโต้ตอบกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น และมักพบว่าวิธีการโต้ตอบจะเป็นรูปแบบสม่ำเสมอที่เรียกกันว่านิสัย และผู้โต้ตอบเองไม่ค่อยรู้สึกตัว ดังนั้นก่อนที่จะเรียนรู้ถึงวิธีการจัดการกับความขัดแย้ง สิ่งหนึ่งที่ควรทราบในเบื้องต้นคือรูปแบบของตนเองในการตอบสนองต่อความขัดแย้ง ในการประเมินว่าเราจะโต้ตอบความขัดแย้งแบบใดคนส่วนใหญ่จะมีคำถามสำคัญที่ต้องถามตนเองสองข้อ ข้อแรก คือ ตามความเห็นของเราความขัดแย้งนั้นสำคัญหรือไม่ และคำถามที่สอง คือ เราเห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างเรากับคู่ขัดแย้งสำคัญพอที่จะต้องรักษาไว้หรือไม่ หลังจากนั้นจึงตอบโต้ด้วยแบบใดแบบหนึ่ง
จอร์นสัน (Johnson, 1991: 229-232) ได้จำแนกแบบของการแก้ปัญหาโดยใช้สัตว์ชนิดต่าง ๆ เป็นตัวแทน และลุสเซอร์ (1996: 259-260) ได้ให้ข้อเสนอแนะสำหรับการเลือกใช้ในเงื่อนไขที่เหมาะสม

ประเภทที่หนึ่ง เต่า (หลีกเลี่ยง)
1. ลักษณะ เป็นการหลีกปัญหาที่นำไปสู่ความขัดแย้งและหลีกบุคคลที่มีแนวโน้มจะ ขัดแย้งด้วย ปรกติแล้วคนที่ใช้แบบที่หนึ่งนี้จะเชื่อว่าหลีกเลี่ยงง่ายกว่าขัดแย้ง และไม่คิดว่า ความขัดแย้งจะแก้ไขได้
2. ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ เป็นการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ส่วนข้อเสีย คือ ความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข และอาจทำให้สถานการณ์แย่ลงกว่าเดิม
3. เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ
3.1 ความขัดแย้งไม่สำคัญมากนัก
3.2 การเผชิญหน้าจะทำลายความสัมพันธ์ซึ่งเป็นเรื่องวิกฤตของการทำงาน
3.3 มีข้อจำกัดด้านเวลาซึ่งทำให้ต้องหลีกเลี่ยงการขัดแย้ง

 ประเภทที่สอง ลูกหมี (ผ่อนปรน)
1. ลักษณะ วิธีนี้คือลดปริมาณความขัดแย้งลงเพื่อว่าความสัมพันธ์ในทีมจะได้ไม่มีปัญหาเบื้องหลังของการใช้แบบนี้ ได้แก่ ความเชื่อที่ว่าการนำเอาความขัดแย้งมาพูดจะทำลาย ความสัมพันธ์มากกว่าจะกระชับความสัมพันธ์ ดังนั้นจึงยอมสละความคิดเห็นส่วนตัวเพื่อคง สายสัมพันธ์ของทีมไว้
2. ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ ยังรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ แต่ข้อเสีย คือ อาจไม่เกิดผลในทางสร้างสรรค์
3. เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ
3.1 การรักษาความสัมพันธ์สำคัญที่สุด
3.2 การตกลงเรื่องข้อเปลี่ยนแปลงไม่สำคัญมากนักสำหรับฝ่ายผ่อนปรนแต่สำคัญกับอีกฝ่ายหนึ่ง
3.3 เวลาในการแก้ไขความขัดแย้งมีจำกัด
ทั้งแบบแรกและแบบที่สองเป็นวิธีซ่อนความขัดแย้ง ซึ่งอาจเห็นได้โดย ปฏิเสธว่าไม่มีปัญหา พยายามผ่อนปรน เปลี่ยนเรื่องอภิปรายเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหา หรือทำเป็นไม่สนใจความรู้สึกที่ตนมีต่อปัญหา การโต้ตอบแบบนี้จะทำให้เกิดความขัดแย้งแบบปกปิดและเมื่อมันเปิดเผยออกมาจะนำไปสู่ความคลอนแคลนของทีมได้ในที่สุด

 ประเภทที่สาม ฉลาม (บังคับ)
1. ลักษณะ เป็นการพยายามใช้อำนาจเหนือคนอื่นให้ยอมรับตำแหน่งของตน ผู้ที่ใช้วิธีนี้จะเห็นว่าความเห็นส่วนตนสำคัญมากและความสัมพันธ์กับคนอื่น ๆ สำคัญน้อยกว่า กลวิธีจัดการกับความขัดแย้งจะเป็นแบบแพ้-ชนะ และยิ่งทำให้ความขัดแย้งที่มีอยู่เพิ่มขึ้น อาจแสดงให้เห็นโดยโจมตีความคิดของคนอื่น หรือใช้ความชำนาญ ตำแหน่งหรือประสบการณ์ที่ตนมีมากกว่าข่มผู้อื่น
2. ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ เหมาะสำหรับการตัดสินใจในทีมที่ยอมรับว่าผู้บังคับเป็นฝ่ายถูกและการบังคับได้ผลมากกว่าวิธีอื่น แต่ข้อเสีย คือ หากใช้วิธีนี้มากเกินไปทำให้เกิดความรู้สึกเป็นปฏิปักษ์ต่อผู้ใช้
3. เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ
3.1 ความขัดแย้งเป็นเรื่องความแตกต่างส่วนบุคคล(โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องค่านิยมซึ่งเปลี่ยนแปลงยาก)
3.2 การรักษาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดไม่ใช่เรื่องวิกฤต
3.3 การแก้ความขัดแย้งเป็นเรื่องรีบด่วน

 ประเภทที่สี่ สุนัขจิ้งจอก (ประนีประนอม)
1. ลักษณะ วิธีนี้ใช้การแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กัน ต่างฝ่ายต่างได้บางส่วนและเสียไปบางส่วน ไม่มีฝ่ายใดได้เต็มทั้งคู่ และส่วนที่เสียไปก็อาจเสียด้วยความไม่เต็มใจ ต่างฝ่ายต่างพยายามประสานผลประโยชน์กันในบางกรณีการแก้ปัญหาแบบนี้ก็ใช้การได้หากวิธีการแก้ปัญหาใช้แก้ ความขัดแย้งไม่ได้
2. ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ แก้ความขัดแย้งได้เร็ว และยังคงรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ แต่ข้อเสีย คือ นำไปสู่การตัดสินใจที่ทำให้ผลได้ลดลง และการใช้วิธีนี้บ่อยจะทำให้เกิดการเล่นเกม เช่น เรียกร้องให้มากไว้ก่อนให้มากเพื่อต่อรองการลดหย่อน เป็นต้น
3. เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ
3.1 ประเด็นปัญหาซับซ้อนและวิกฤตและไม่มีวิธีแก้ที่ทำได้ง่าย
3.2 ทุกฝ่ายมีผลประโยชน์อย่างมาก ซึ่งผลประโยชน์นั้นขึ้นอยู่กับการใช้วิธีการแก้ที่ต่างกัน
3.3 เวลาสั้น

 ประเภทที่ห้า นกฮูก (แก้ปัญหา)
1. ลักษณะ เป็นกลวิธีที่เรียกว่าการแก้ความขัดแย้งแบบชนะ-ชนะ ทั้งสองฝ่ายต่างให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของตนและความสัมพันธ์ระหว่างกันในระดับสูง วิธีนี้ใช้เพื่อให้ต่างฝ่ายต่างบรรลุเป้าหมายของตนและยังสามารถรักษาความสัมพันธ์ในทีมไว้ได้
2. ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ มีแนวโน้มที่จะเป็นวิธีแก้ไขที่เหมาะที่สุดสำหรับ ความขัดแย้งซึ่งต้องอาศัยพฤติกรรมกล้าแสดงออก ส่วนข้อเสีย คือ ใช้เวลาและความพยายามมากกว่าวิธีอื่น
3. เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ
3.1 การรักษาความสัมพันธ์เป็นเรื่องสำคัญ
3.2 มีเวลา
3.3 เป็นความขัดแย้งระหว่างเพื่อน

3. การแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบชนะ-ชนะ

การแก้ปัญหาความขัดแย้งอันเป็นที่ต้องการมากที่สุด ได้แก่ แบบที่เรียกว่าชนะ-ชนะหรือการต่อรองแบบบูรณาการ แต่การแก้ปัญหาแบบนี้ก็มีสิ่งที่ต้องพิจารณาร่วมกันอยู่อย่างน้อย 3 ด้าน คือ

3.1 ขั้นตอนการแก้ปัญหา

3.1.1 เริ่มนำข้อขัดแย้งมาพิจารณา โดย วางแผนที่จะใช้วิธีแก้ปัญหากับข้อขัดแย้ง หาวิธีการนำแผนไปใช้ปฏิบัติ และหาข้อตกลงร่วมเพื่อการเปลี่ยนแปลง
3.1.2 ตอบสนองการแก้ปัญหา โดย ฟังและสรุปข้อปัญหา แสดงความเห็นด้วยในบางแง่ ถามหรือเสนอทางเลือก และหาข้อตกลงร่วมเพื่อการเปลี่ยนแปลง
3.1.3 หากเป็นคนกลางในการแก้ปัญหา ควรจะ ให้แต่ละฝ่ายบอกถึงปัญหาของตน ให้ความเห็นเรื่องปัญหา พัฒนาทางเลือกและหาข้อตกลงร่วมเพื่อการเปลี่ยนแปลงและติดตามผล

3.2 เงื่อนไขของการแก้ปัญหาแบบชนะ-ชนะ

การแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบชนะ-ชนะ จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทำตามเงื่อนไขต่อไปนี้ (ทิศนา แขมมณี,2522)
3.2.1 สมาชิกแต่ละฝ่ายต้องคิดว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมดาที่เกิดขึ้นใน การทำงานและสามารถแก้ไขได้
3.2.2 เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นสมาชิกทั้งสองฝ่าย ต้องเปลี่ยนวิธีคิดที่มุ่งเอาชนะกัน มาเป็นพยายาม หาข้อมูลและวิธีการทำงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
3.2.3สมาชิกของแต่ละฝ่ายต้องมีความจริงใจในการแสดงออกซึ่งความต้องการของฝ่ายตนออกมาให้เห็นชัดเจน เพื่อจะได้ใช้เป็นข้อมูลสำคัญใน การพิจารณาแก้ปัญหา
3.2.4 พยายามหลีกเลี่ยงการลงคะแนนเสียงเพื่อใช้เสียงข้างมากตัดสิน เพราะจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดการเอาชนะกันมากขึ้น
3.2.5 สมาชิกทั้งสองฝ่ายต้องพยายามเอาใจใส่ปัญหาของกันและกัน ทั้งนี้ เพื่อจะช่วยให้ได้ข้อสรุปของการแก้ปัญหาอย่างเป็นที่น่าพอใจ

3.3 ข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง

ดูบริน (1990: 207) ได้เสนอข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ดังนี้
3.3.1 เหลือช่องทางไว้สำหรับการต่อรอง โดยไม่บีบบังคับอีกฝ่ายหนึ่งจนไม่มี ทางเลือก
3.3.2 เริ่มจากข้อเรียกร้องที่สมเหตุสมผล การตั้งข้อเรียกร้องที่สมเหตุสมผลแสดงว่าเรามีความจริงใจในการแก้ปัญหา
3.3.3 วางกรอบการคิดในแง่บวก เนื่องจากกรอบความคิดจะมีผลต่อการแสดง พฤติกรรมขณะที่กำลังแก้ไขความขัดแย้ง
3.3.4 รุกทีละน้อย จากผลการศึกษาพบว่าหากเจรจาเพื่อให้ได้ในเรื่องเล็ก ๆ ก่อนแล้วค่อยขยับไปเรื่อย ๆ จะได้ผลมากกว่า การเรียกร้องในเรื่องใหญ่เลยทีเดียว
3.3.5 ใช้เส้นตาย การระบุถึงเส้นตายจะช่วยให้อีกฝ่ายหนึ่งต้องพิจารณาข้อขัดแย้งอย่างจริงจังและต้องลงมือกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง
3.3.6 ควบคุมอารมณ์ กฏทองสำหรับความสำเร็จในการแก้ปัญหาใด ๆ คือความสามารถในการควบคุมอารมณ์ให้เยือกเย็นภายใต้แรงกดดัน
3.3.7 รักษาหน้าคู่ขัดแย้ง หากเราเชื่อในกลวิธีของชนะ-ชนะก็จะต้องระวังมิให้ อีกฝ่ายเสียหน้าในขณะที่กำลังแก้ไขความขัดแย้งกัน

สรุป

ในการทำงานนั้นการนำที่ดีมีความสำคัญเท่า ๆ กับการตามที่ดี เมื่อเอ่ยถึงการนำก็ต้องเกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำและผู้นำ ภาวะผู้นำเป็น กระบวนการซึ่งคน ๆ หนึ่งแสดงอิทธิพลเหนือคนอื่น ๆ ที่เป็นสมาชิกกลุ่มเพื่อที่จะดำเนินงานของกลุ่มให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ส่วนผู้นำนั้นเป็นบุคคลที่มีอิทธิพลมากที่สุดในกลุ่ม และเป็นผู้ใช้อิทธิพล เพื่อทำให้กลุ่มดำเนินการจนบรรลุเป้าหมาย สาระสำคัญของการนำ คือ อิทธิพลและอำนาจ อิทธิพล หมายถึง สิ่งที่ก่อให้เกิดผลต่อเป้า ส่วนอำนาจ หมายถึง ศักยภาพของผู้นำในอันที่จะมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม อำนาจพื้นฐานมาจาก 5 แหล่งด้วยกัน คือ อำนาจตามกฏหมาย จากการให้รางวัล จากการลงโทษ จากความเชี่ยวชาญ และอำนาจอ้างอิง การที่ผู้ตามยอมตามอำนาจผู้นำอธิบายได้ว่า เป็นเพราะสัญญาทางจิต เงื่อนไขทางวัฒนธรรม การตอบสนองความพอใจ ที่จะขึ้นอยู่กับ บุคคลอื่น และความกลัวผลกรรมจากการไม่ยอมตาม

ภาวะผู้นำประกอบด้วยองค์ประกอบ 4 ส่วนหลัก คือ แรงจูงใจและคุณลักษณะ ความรู้ ทักษะ และความสามารถ วิสัยทัศน์ และการนำวิสัยทัศน์ไปปฏิบัติ ในการจำแนกประเภทผู้นำนั้นทำได้หลายอย่างแล้วแต่เกณฑ์ที่ใช้ ที่จำแนกตามภาวะเงื่อนไข ได้แก่ ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอณ์เซย์และบลังชาร์ด ซึ่งแบ่งผู้นำเป็นแบบบอก สอน กระตุ้นและมอบหมาย ส่วนผู้นำตามทฤษฎีของฟีดเลอร์แบ่งเป็น 2 ประเภท คือ มุ่งงาน กับมุ่งสัมพันธ์ แต่จะนำได้ดีเพียงใดขึ้นอยู่กับภาวะเงื่อนไข 3 ประการ คือ บรรยากาศกลุ่ม โครงสร้างงาน และอำนาจในตำแหน่งผู้นำ เมื่อเป็นผู้นำกลุ่ม บทบาทที่ควรกระทำได้แก่ ริเริ่ม วางระเบียบ เสนอข้อมูล สนับสนุน และประเมินผล สำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำนั้นทำได้โดย การลองผิดลองถูก การศึกษาในระบบ และการได้ประสบการณ์ ระหว่างทำงาน คู่กันไปกับการนำ คือ การตาม

ในองค์กรสามารถแบ่งผู้ตามออกเป็น 5 ประเภท คือ แบบแปลกแยก แบบแกะ แบบคล้อยตาม แบบเอาตัวรอด และแบบมีประสิทธิภาพ ผู้นำแต่ละแบบต่างก็มีพฤติกรรมการทำงานและความคิดในการทำงานต่างกันออกไป บทบาทของผู้ตามนั้นประกอบด้วย

1.) บทบาทที่เกี่ยวกับการทำงาน เช่น การริเริ่ม การให้ข้อมูล ให้ความเห็น ให้เหตุผล บอกกล่าว สรุป ประเมิน ทดสอบข้อตกลง กำหนดมาตรฐาน และปฏิบัติการ
2.) บทบาทในการรวมกลุ่ม เช่น การสนับสนุน ควบคุมการสนทนา ประสานงาน สังเกตการ และผ่อนคลายความตึงเครียด การพัฒนาผู้ตามที่มีประสิทธิภาพ อาจทำได้โดย ให้นิยามผู้ตามและผู้นำใหม่ โดยเน้นที่การมีภาวะเท่ากันแต่ ทำคนละบทบาท ให้ความสำคัญต่อการพัฒนาผู้ตามในองค์กร ประเมินการกระทำและให้ข้อมูล ป้อนกลับ และจัดโครงสร้างงานเพื่อกระตุ้นภาวะผู้ตาม