ทฤษฎีภาวะผู้นำ

  • Tab 1
  • Tab 2
  • Tab 3
  • Tab 4

ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ (Trait theory)

เมื่ออดีตนายกรัฐมนตรีของอังกฤษ นางมาร์กาเรต แททเชอร์ อยู่ในตำแหน่ง นางได้รับกล่าวขานไปทั่วโลกว่าเป็นหญิงเหล็ก หัวใจสิงห์ มีความเชื่อมั่นตนเองสูง มุ่งมั่นและตัดสินใจที่เฉียบขาด คำอธิบายเช่นนี้ก็คือ คุณลักษณะ (Traits) ที่คนทั่วไปมีต่ออดีตนายกรัฐมนตรีผู้นั้นและเป็นคำยืนยันถึง

ความสำคัญของทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำนั่นเอง มีการกล่าวถึงคุณลักษณะของผู้นำคนอื่น เช่น อดีตประธานาธิบดีเนลสัน แมนเดลา ของอัฟริกาใต้ ว่าเป็นผู้นำโดยบารมีหรือผู้นำโดยเสน่หา (Charismatic leaders) เป็นต้น ได้มีการศึกษาค้นคว้าในตะวันตก ตั้งแต่ ทศวรรษ 1930 เรื่อยมาเกี่ยวกับคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ ด้านสังคมและด้านสติปัญญาเพื่อหาคำตอบว่า คนที่เป็นผู้นำมีอะไร แตกต่าง กับคนที่ไม่เป็นผู้นำ โดยพบว่าคุณลักษณะสำคัญของคนเป็นผู้นำมีอยู่ 6 ประการ ได้แก่

1. ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and ambition)
2. ความปรารถนาที่จะนำผู้อื่น (The desire to lead)
3. ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and integrity)
4. ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence)
5. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
6. ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant knowledge)

ต่อมามีผลวิจัยเพิ่มเติมที่สนับสนุนถึงคุณลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้นำ ได้แก่ ความสามารถสูงในการควบคุมตนเอง (High self-monitoring) โดยคนที่มีคุณลักษณะด้านนี้มีความสามารถในการยืดหยุ่นต่อ การปรับพฤติกรรมตนเอง ให้สอดคล้องกับ สถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดีกล่าวโดยรวมผลการศึกษาวิจัยด้านคุณลักษณะของผู้นำกว่าครึ่งศตวรรษสรุปได้ว่า คุณลักษณะมีความสำคัญต่อ ความสำเร็จของผู้นำมากขึ้น แต่ยังไม่พบว่าคุณลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งที่ประกันต่อความสำเร็จ ดังกล่าวได้
การศึกษาภาวะผู้นำโดยยึดด้านคุณลักษณะเป็นเกณฑ์นั้นพบว่ามีจุดอ่อนอยู่อย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่

1) ยังไม่พบว่ามีคุณลักษณะใดมีความเป็นสากลที่สอดคล้องกับการเป็นผู้นำได้ดีในทุกสถานการณ์
2) คุณลักษณะของผู้นำมักใช้ได้กับสถานการณ์ที่ขาดความชัดเจน (Weak situation) แต่ในสถานการณ์ที่มีความชัดเจน (Strong situation) เช่น เป็นองค์การแบบทางการที่มีโครงสร้าง กฎระเบียบชัดเจน มีปทัสถานทางพฤติกรรมที่ปฏิบัติแน่นอน ในสถานการณ์ เช่นนี้ คุณลักษณะของผู้นำมี ความสำคัญลดลง
3) ยังขาดความชัดเจนในแง่ความเป็นเหตุและผลต่อกัน เช่นผู้นำมีความเชื่อมั่นตนเองมาก่อน หรือว่าเมื่อประสบความสำเร็จในงานแล้ว ส่งผลให้ผู้นำมีความมั่นใจตนเอง เป็นต้น
4) คุณลักษณะน่าจะเป็นเครื่องบ่งบอกถึงความเป็นผู้นำได้มากกว่าที่จะ ใช้แยกคนเป็นผู้นำออกจากคนที่ไม่ใช่ผู้นำ

อย่างไรก็ตามในยุคศตวรรษที่ 21 เมื่อองค์การทั้งหลายต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและมีปัญหาที่ท้าทายใหม่ ๆ เกิดขึ้น มากมาย บทบาทของผู้นำจึงทวีความซับซ้อนและเพิ่มความสำคัญยิ่งขึ้น ผู้นำในอนาคตไม่เพียงแต่มีคุณลักษณะที่กล่าวแล้ว แต่ต้องมีทักษะและสมรรถนะใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น ได้แก่ ความสามารถในการคิดเชิงซับซ้อน (Cognitive complexity) ความสามารถในการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-learning) ความสามารถด้านพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นได้มากขึ้น (Behavioral flexibility) ความไวต่อการรับรู้ทางวัฒนธรรม (Cultural sensitivity) ความสามารถวิเคราะห์กระบวนการ (Process analysis) และความสามารถในการประกอบอาชีพอิสระ (Entrepreneurial ability) เป็นต้น

ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรม

ในช่วงปลายทศวรรษ 1940 นักวิจัยส่วนใหญ่หันเหการศึกษาภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นด้าน คุณลักษณะไปสู่การศึกษาภาวะผู้นำ ในเชิงกระบวนการ และกิจกรรมของผู้นำซึ่งสามารถมองเห็นได้ ชัดเจน ซึ่งเรียกว่า การศึกษาภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรม โดยพิจารณาว่า มีพฤติกรรมใดบ้างที่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จแตกต่างจากผู้นำทีไม่ประสบความสำเร็จ การศึกษาภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรมที่จะกล่าวถึง ในที่นี้มี 3 ทฤษฎี ได้แก่ การศึกษาภาวะผู้นำที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท (Ohio state studies) การศึกษาภาวะผู้นำที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน (University of Michigan studies) และทฤษฎีตาข่ายภาวะผู้นำ (Leadership grid) รวมทั้ง ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่าง ผู้นำกับสมาชิก

1. การศึกษาภาวะผู้นำที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท (The Ohio state studies)
คณะนักวิจัยของมหาวิทยาลัย โอไฮโอสเตท ในสหรัฐ ได้สรุปผลการวิจัยโดยจำแนก พฤติกรรมของผู้นำออกเป็น 2 มิติ ได้แก่ ด้านกิจสัมพันธ์ (Initiating structure) กับด้านมิตรสัมพันธ์ (Consideration) เป็นครั้งแรกที่เน้นความสำคัญทั้งของงาน และคนใน การประเมินพฤติกรรมของผู้นำ

1.1. พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งด้านกิจสัมพันธ์ (Initiating structure) เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่แสดงออกต่อผู้ตาม โดยมุ่งที่ความสำเร็จ ขององค์การในเรื่องเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างของงานและ องค์การ การกำหนดคุณลักษณะของงานที่ต้องการ การกำหนดบทบาทของผู้นำและผู้ตาม การมอบหมายงานและความรับผิดชอบ การกำหนดวิธีสื่อสาร การกำหนดกระบวนการ และวิธีการทำงาน เป็นต้น ซึ่งเป็นพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งความสำเร็จของงาน โดยผู้ตามมีโอกาสได้เรียกร้อง หรือเสนอเงื่อนไข การทำงานได้น้อยมาก
1.2. พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งมิตรสัมพันธ์ (Consideration) เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่แสดงถึงความรู้สึกไวต่อ การรับรู้ต่อผู้ตาม ในแง่ให้การยอมรับถึงความรู้สึก ความคิด การให้ความไว้วางใจ การแสดงความชื่นชม และรับฟังปัญหาของ ผู้ตามอย่างตั้งใจ การรับฟังข้อเสนอแนะของผู้ตามเพื่อประกอบการตัดสินใจ การแสดงความเอื้ออาทรห่วงใยต่อปัญหาและความต้องการของลูกน้อง เป็นต้น

จากพฤติกรรมของผู้นำทั้งสองด้านดังกล่าว เมื่อนำมาผสมผสานกันทำให้ได้แบบของ ผู้นำ (Leadership style) ขึ้น 4 แบบ ดังภาพต่อไปนี้

สูง

มุ่งความสัมพันธ์

ต่ำ

 

มุ่งโครงสร้างงานต่ำ

มุ่งความสัมพันธ์สูง

มุ่งโครงสร้างงานสูง

มุ่งความสัมพันธ์สูง

มุ่งโครงสร้างงานต่ำ

มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ

มุ่งโครงสร้างงานสูง

มุ่งความสัมพันธ์สต่ำ

ต่ำ
สูง
มุ่งโครงสร้างงาน

ภาพประกอบที่ 2 แสดงมิติพฤติกรรมผู้นำแบบมุ่งโครงสร้างงานกับมุ่งความสัมพันธ์
(ปรับปรุงจาก Bartol & others 1998 หน้า 534)

ได้เสนอสาระสำคัญจากการศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ไว้ดังนี้

  1. แบบของผู้นำทั้งสองแบบคือ แบบมุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiating Structure) และแบบมุ่งสร้างน้ำใจ (Consideration) ที่ได้จากการใช้แบบสอบถาม Leader Behavior Description Questionnaire หรือ LBDQ ถือได้ว่าเป็นพฤติกรรมพื้นฐานของผู้นำ
  2. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะใช้แบบพฤติกรรมทั้งสองสูงทั้งคู่
  3. ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้นำ จะประเมินพฤติกรรมของผู้นำตรงกันข้ามกันคือ ผู้บังคับบัญชาของผู้นำ มักจะประเมินพฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้างหรือมุ่งงาน ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาประเมินพฤติกรรมมุ่งสร้างน้ำใจหรือมุ่งคน
  4. แบบพฤติกรรมของผู้นำที่เน้นสูงทั้งมุ่งโครงสร้างและมุ่งสร้างน้ำใจ จะเหมาะกับกลุ่มที่มีลักษณะเป็นเพื่อน ไม่เป็นทางการ มีวิธีการทำงานที่ชัดเจน และมีทัศนคติที่ดีต่อการเปลี่ยนแปลง
  5. สถานการณ์ที่แตกต่างกัน จะเป็นตัวกำหนดหรือต้องการแบบผู้นำที่ต่างกันไป

2. การศึกษาภาวะผู้นำที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน (The University of Michigan studies)

การศึกษาพฤติกรรมของผู้นำที่สำคัญอีกอันหนึ่ง ได้แก่ การศึกษาของคณะวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกน ซึ่งทำในระยะเวลา ใกล้เคียง กับการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ แต่การศึกษามุ่งเน้นจะหาความสัมพันธ์ระหว่าง พฤติกรรมของผู้นำกับ กระบวนการกลุ่ม และผลการปฏิบัติงานของกลุ่ม ซึ่งผลงานของกลุ่มจะใช้เป็นเกณฑ์ในการแยกผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ หรือมีประสิทธิภาพน้อย
สำหรับพฤติกรรมต่าง ๆ ของผู้นำนั้นจะได้มาจากการสัมภาษณ์และแบบสอบถามจากผู้นำจำนวนมากในองค์การต่าง ๆ การเปรียบเทียบผู้นำที่มีประสิทธิภาพกับไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้ได้พฤติกรรมผู้นำออกเป็น 2 แบบ และต่อมา ลิเคอร์ทและคณะ (Likert, 1961 ; 1967) ก็ได้ทำการศึกษาเพิ่มเติม จนสรุปพฤติกรรมผู้นำเป็น 3 แบบ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ (Yukl, 1989 :81)

1. พฤติกรรมมุ่งงาน (Task-Oriented Behavior) ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะไม่ใช้เวลาและความพยายามในการทำงาน เหมือนกับ ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่จะมุ่งไปที่ภาระหน้าที่ของผู้นำ ซึ่งได้แก่ การวางแผน การจัดตารางการทำงาน ช่วยประสานกิจกรรมต่างๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชาจัดหาวัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ รวมทั้งเทคนิควิธีการทำงาน ยิ่งกว่านั้น ผู้นำที่มีประสิททธิภาพ จะแนะนำให้ลูกน้อง ตั้งเป้าหมายของงานที่ท้าทาย และเป็นไปได้ พฤติกรรมมุ่งงานของผู้นำจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกนพบว่า คล้ายกับ พฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้างของผู้นำจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ
2. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์หรือมุ่งคน (Relationship-Oriented Behavior)ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะเป็นผู้นำที่ห่วงใย สนับสนุน และช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งยังศรัทธาเชื่อมั่น และมีความเป็นเพื่อน พยายามเข้าใจปัญหาของลูกน้อง ช่วยให้ลูกน้อง มีการพัฒนา ในอาชีพและสนับสนุนให้ประสบความสำเร็จผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะไม่ควบคุมลูกน้องใกล้ชิด ดูแลอยู่ห่าง ๆ อย่างให้เกียรติ ผู้นำจะตั้งเป้าหมายและให้คำแนะนำ แต่ก็ให้อิสระในการทำงานพฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ของการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน จะคล้ายกับพฤติกรรมมุ่งสร้าง น้ำใจของการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ
3. ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ลิเคอร์ท (Likert) ได้เสนอว่าการนิเทศ หรือติดตามดูแลการปฏิบัติงาน ของผู้ใต้บังคับบัญชาควรกระทำโดยใช้กลุ่มนิเทศงานจะดีกว่าจะนิเทศคนเดียว เพราะการนิเทศงาน โดยกลุ่มจะเปิดโอกาส ให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เข้ามามีส่วนร่วมในการพิจารณาและตัดสินใจ นอกจากนั้น ยังช่วยเพิ่มการสื่อสาร เพิ่มความร่วมมือ และลดความ ขัดแย้ง หน้าที่ของผู้นำในกลุ่มนิเทศงาน ควรจะเป็นผู้นำในการอภิปรายผล ให้การสนับสนุนให้มีการอภิปราย กำหนดขอบเขตและทิศทางในการแก้ปัญหาต่าง ๆ
อย่างไรก็ตาม การใช้กลุ่มในการนิเทศงาน ความรับผิดชอบทั้งหมด ก็ยังคงเป็นของผู้นำโดยตรง ที่จะต้องทำการตัดสินใจ และรับผิดชอบ ผลลัพธ์ทั้งหมด ผลจากการศึกษาการใช้กลุ่มในการนิเทศงานของมหาวิทยาลัยมิชิแกน พบว่า ได้ทำให้ลูกน้องมีความพึงพอใจและใช้ความพยายามในการทำงานมากขึ้น

ฮอย และมิสเกล (Hoy and Miskel, 1991 : 269) ได้สรุปสาระของการศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยมิชิแกนไว้ดังนี้
1. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะสร้างความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สนับสนุน และเพิ่มความภาคภูมิใจ และเกียรติยศของผู้ใต้บังคับบัญชา มากกว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อย
2. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ชอบที่จะนิเทศการปฏิบัติงานของลูกน้องโดยกลุ่มมากกว่าบุคคลใดบุคคลหนึ่งตามลำพัง รวมทั้งการตัดสินใจด้วย ซึ่งตรงกันข้ามกับผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อย
3. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะตั้งเป้าหมายการปฏิบัติงานไว้ค่อนข้างสูงกว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อย

การศึกษาภาวะผู้นำตามแนวตาข่ายการจัดการ (The Managerial Grid)

เบลค และมูตัน (Blake and Mouton, 1964) ได้เป็นผู้คิดตาข่ายการจัดการ (Managerial Grid) ซึ่งมีลักษณะคล้ายคลึงกับ การศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ แต่ได้แยกแยะรายละเอียด และบ่งชี้ให้เห็นถึงแบบพฤติกรรมของผู้นำที่ดีที่สุดในตาข่ายการจัดการ
ตาข่ายการจัดการ จะประกอบไปด้วยพฤติกรรมผู้นำ 2 มิติคือ

(1) มิติที่ผู้นำมุ่งให้ความสนใจเกี่ยวกับการผลิต (Concern for Production) และ
(2) มิติที่ผู้นำมุ่งให้ความสนใจต่อคนผลิตหรือต่อผู้ปฏิบัติงาน (Concern for People)
ในการศึกษาแบบตาข่ายการจัดการนี้ได้มุ่งเน้นไปที่ว่าผู้นำมีพฤติกรรมอย่างไรในการมุ่งสนใจการผลิตและมุ่งสนใจคนผลิต

1. มุ่งสนใจการผลิต (Concern for Production) มีความหมายถึงการที่ผู้นำสนใจในสิ่งต่าง ๆ เช่น คุณภาพของการตัดสินใจ เลือกนโยบาย วิธีการและกระบวนการผลิต การให้มีงานวิจัยเกี่ยวกับการผลิต คุณภาพของการบริการ งานที่มีประสิทธิภาพ และปริมาณของผลผลิต
2. มุ่งสนใจคนผลิต (Concern for People) คือการที่ผู้นำทำให้ผู้ตามเต็มใจยอมรับในเป้าหมายของงาน ผู้นำยอมรับและยกย่อง ในเกียรติของลูกน้อง ศรัทธาในความรับผิดชอบระหว่างลูกน้องกับตนเอง จัดสภาพการทำงานที่ดีให้ และพยายามสร้างความพอใจในการมีความสัมพันธ์

แนวตาข่ายการจัดการ

จากตารางการจัดการ จะพบว่ามีการจัดการอยู่ 5 แบบ โดย 4 แบบจะเน้นในการสนใจด้านใดด้านหนึ่งหรือสองด้านสูง ส่วนแบบที่ 5 จะสนใจทั้งสองด้านเท่ากันดังรายละเอียดต่อไปนี้

  • แบบ 1,1 การจัดการแบบปล่อยตามสบาย (Impoverished Management) การจัดแบบนี้ ผู้นำสนใจทั้งการผลิตและผู้ปฏิบัติงาน (คนผลิต) ต่ำ คือไม่ค่อยสนใจความต้องการและเป้าหมายขององค์การ ละทิ้งงาน ใช้เวลาในแต่ละวันเพียงทำหน้าที่เป็นผู้นำข้อมูล หรือ นโยบายต่าง ๆ จากผู้บริหารในระดับสูง ผ่านทางผู้นำไปสู่ผู้ปฏิบัติงานเท่านั้นเอง การจัดการแบบนี้อาจจะ ทำให้องค์การเสื่อมถอย ลงได้
  • แบบ 9,9 การจัดการแบบเน้นการทำงานเป็นทีม (Team Management) เป็นการจัดการที่ผู้นำให้ความสำคัญ และเอาใจใส่ทั้ง การผลิตและผู้ปฏิบัติงานสูงทั้งสองอย่าง ผู้นำแบบนี้จะพยายามทำให้เป้าหมายขององค์การประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกันก็สนองความต้องการของผู้ปฏิบัติงานได้ด้วย การจัดการแบบนี้ถือเป็นการจัดการที่ดีที่สุด
  • แบบ 1,9 การจัดการที่เน้นการสมาคม (Country Club Management) คือการบริหารที่ให้ความสนใจการผลิตน้อย แต่สนใจผู้ผลิตมาก มุ่งสร้างความพึงพอใจด้วยการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก สร้างบรรยากาศแห่งความเป็นเพื่อนในการทำงาน แต่ไม่ค่อยสนใจ หรือพยายามที่จะทำให้งานบรรลุเป้าหมายขององค์การ
  • แบบ 9,1 การจัดการแบบเน้นอำนาจและการเชื่อฟัง (Authority-Obedience)การจัดการแบบนี้จะให้ความสนใจการผลิตสูง สนใจผู้ปฏิบัติงานน้อย มุ่งใช้อำนาจให้ผู้ปฏิบัติงานเชื่อฟังและปฏิบัติตามความต้องการของผู้นำ สรุปว่าเป็นการบริหารที่ค่อนข้างจะเผด็จการ และเอาใจใส่แต่การผลิตหรืองานเป็นสำคัญ
  • แบบ 5,5 การจัดการแบบพบกันครึ่งทางระหว่างการผลิตและคนผลิต (Organization Man Management) เป็นการจัดการที่ให้ความสนใจต่อการผลิตปานกลาง และพยายามสร้างความสมดุลในการสนใจผู้ปฏิบัติงานด้วย โดยการธำรงรักษาขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน เพื่อก่อให้เกิดความพึงพอใจ แต่ก็ไม่ได้ให้ความสำคัญของผู้ปฏิบัติงานสูงกว่าการผลิต สรุปว่าการจัดการแบบนี้ ผู้นำจะไม่ค่อยวางเป้าหมายของงานสูงไปนัก และค่อนข้างไม่เผด็จการ รวมทั้งยังรับฟังความคิดเห็นของผู้ปฏิบัติงานด้วย

ตาข่ายการจัดการได้ถูกใช้เป็นเครื่องมือในการจัดแบบของผู้นำ และในการฝึกอบรมผู้นำซึ่งเป็นที่ยอมรับกันมาก อย่างไรก็ตาม ตาข่ายการจัดการก็ไม่สามารถอธิบายได้ว่า ทำไมผู้นำจึงเป็นผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (1,1) หรือแบบเน้นสมาคม (1,9) หรือจัดการเป็นทีม (9,9) เป็นต้น ซึ่งคงต้องศึกษาไปถึงปัจจัยสถานการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเป็นสาเหตุให้ผู้นำต้องมีแบบนั้น ๆ เช่น ลักษณะของผู้นำ ผู้ตาม ลักษณะงานและสภาพแวดล้อมขององค์การ เป็นต้น

ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership)จากที่ได้มีการศึกษาพบพฤติกรรมผู้นำ หรือแบบของผู้นำ มี 2 แบบ ได้แก่

  • แบบมุ่งงาน (Task - Oriented Behavior)
  • มุ่งความสัมพันธ์ (Relationship - Oriented Behavior)
การศึกษาต่อมาได้มุ่งเน้นไปที่การศึกษาภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม ซึ่งส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจ โดยผู้นำมีแนวโน้มจะเปิดโอกาสให้บุคคลอื่นมาร่วมในการตัดสินใจหรือให้มีอิทธิพลในการตัดสินใจของผู้นำ เช่น การปรึกษา การร่วมตัดสินใจ การร่วมใช้อำนาจการกระจายอำนาจหรือการบริหารแบบประชาธิปไตย กระบวนการมีส่วนร่วมอาจจะเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา บุคคลอื่น ๆ ภายนอกหน่วยงาน หรือองค์การภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม จัดเป็นกลุ่มของพฤติกรรมอีกกลุ่มหนึ่ง ซึ่งแตกต่างจากพฤติกรรมมุ่งงาน หรือพฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์
แต่ก็อาจมีบางกิจกรรมที่เหมือนกัน ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมนี้ได้มีการศึกษามาบ้างแล้วโดยคณะวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกน แต่ไม่มีในการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ
1. การตัดสินใจแบบเผด็จการ (Autocratic Decision) คือการที่ผู้นำตัดสินใจแต่ลำพังผู้เดียวโดยไม่มีการถามความคิดเห็น หรือข้อเสนอแนะจากบุคคลอื่น เป็นการตัดสินใจที่ไม่มีอิทธิพลของบุคคลใดต่อการตัดสินใจเลย (no influcence by others)
2. การตัดสินใจแบบปรึกษา (Consultation) คือ การตัดสินใจที่ผู้นำยังคงตัดสินใจเอง แต่ได้มีการปรึกษาและขอความคิดเห็นกับบุคคลต่าง ๆ และนำมาพิจารณาก่อนที่จะทำการตัดสินใจ สรุปว่าการตัดสินใจเริ่มมีอิทธิพลของผู้อื่นต่อการตัดสินใจของผู้นำบ้างแล้ว
3. การร่วมกันตัดสินใจ (Joint Decision) เป็นการตัดสินใจที่ผู้นำ และผู้ใต้บังคับบัญชาได้มาร่วมประชุมแล้ว อภิปรายถึงปัญหาและทางเลือกต่าง ๆ ที่ดี ก่อนที่จะร่วมกันตัดสินใจโดยที่ผู้นำมีฐานะเป็นเพียงสมาชิกของกลุ่มคนหนึ่ง ไม่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของคนอื่น ๆ ผลการตัดสินใจถือเป็นการตัดสินใจของกลุ่ม
4. การมอบหมายให้ตัดสินใจ (Delegation) คือ การตัดสินใจที่ผู้นำจะมอบหมายอำนาจหน้าที่นี้ให้แก่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลให้ทำการตัดสินใจแทน โดยผู้นำจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจ แต่ในการมอบหมายจะบอกถึงปัญหา และขอบเขตของอำนาจที่พึงจะตัดสินใจแบบนี้ จึงเป็นการตัดสินใจที่ถือว่ามีอิทธิพลของบุคคลอื่นสูงที่สุด (high influence by others)

 ยุคล์ (Yukl, 1989 : 83) ได้สรุปคุณประโยชน์ของการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมหรือการให้บุคคลอื่น ๆ ได้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจในงานที่มีผลกระทบต่อบุคคลจำนวนมากต่อการบริหารงานดังต่อไปนี้

  1. ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ (improved decision quality)
  2. เพิ่มการยอมรับผลการตัดสิน (greater acceptance of decisions)
  3. เพิ่มความเข้าใจในเหตุผลของการตัดสินใจ (better understanding of decisions)
  4. พัฒนาทักษะการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชา (development of decision-making skills)
  5. ช่วยให้งานของผู้ใต้บังคับบัญชามีความหมายมากขึ้น (enrichment of subordinate jobs)
  6. ลดความขัดแย้งและสร้างทีมงาม (facilitation of conflict resolution and team building)

ภาวะผู้นำตามแนวทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory of Leadership)

ทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาโดยเฮาส์ (House, 1971) โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะศึกษาผลของพฤติกรรมผู้นำ หรือแบบ ภาวะผู้นำ ต่อความพึงพอใจและการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดใกล้เคียงกับทฤษฎีความคาดหวัง (The Expectancy Theory) ดังที่ เฮาส์ (House, 1971 : 324) ได้กล่าวไว้ว่า
"ผู้นำควรสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการเพิ่มค่าตอบแทน ที่มีคุณค่าเป็นรางวัลที่เขาสามารถทำงานได้สำเร็จ ตามเป้าหมาย และ ควรช่วยให้หนทางสู่ความสำเร็จนี้ง่ายพอที่จะพยายามเดินไป โดยช่วยลดอุปสรรคและแก้ปัญหาของงาน นอกจากนั้นควรเพิ่มโอกาสให้ลูกน้องแต่ละคนได้มีโอกาสที่จะมีความพึงพอใจที่จะประสบความสำเร็จเช่นนี้ รวมทั้งผู้นำควรสร้างความพึงพอใจให้กับลูกน้อง โดยเฉพาะความพึงพอใจในตัวผู้นำ"
(Yukl, 1989 : 99)
จากแนวคิดของทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory) นี้ พบว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องช่วยเหลือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายของงาน และเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขา ด้วยการทำทางสู่เป้าหมายให้ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายในการได้รับผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานเช่น เงิน งานที่น่าสนใจ การเลื่อนขั้น โอกาสเพื่อความเจริญก้าวหน้าและการพัฒนาตนเอง ซึ่งในการที่จะได้ผลดังกล่าวนี้ ผู้นำจะต้องจำแนกบทบาทของตำแหน่งและงานอย่างชัดเจน ช่วยขจัดสิ่งขัดขวางการทำงานออกไป ให้การสนับสนุนให้ลูกน้องได้ร่วมกำหนดเป้าหมาย สนับสนุนความพยายามและการร่วมมือของกลุ่มเพิ่มโอกาส เพื่อความพึงพอใจของลูกน้อง แต่ละคน ในการทำงานโดยไม่ควบคุมและกดดันภายใน องค์การการจะให้ผลตอบแทนต้องชัดเจนและไม่ปิดบังหรือกีดกั้นสิ่งที่ลูกน้องหรือบุคคลอื่นมุ่งหวัง

เฮาส์ได้เสนอแบบภาวะผู้นำไว้ 4 แบบ ดังนี้คือ

  1. ภาวะผู้นำแบบชี้แนะ (Directive Leadership) คือ ผู้นำจะบอกหรือสั่งให้ผู้ใต้ บังคับบัญชาทำในสิ่งที่ต้องการ ควบคุมการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ดูแลให้ปฏิบัติตามกฎ ระเบียบและวิธีการทำงาน จัดตารางการทำงานและประสานงาน
  2. ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ผู้นำแบบนี้จะให้ความสนใจ ต่อความต้องการและความเป็นอยู่ของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ความเป็นกันเองและเป็นเพื่อนในการปฏิบัติงาน
  3. ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) คือ ผู้นำที่แสวงหาความคิดและข้อเสนอแนะต่าง ๆ จากผู้ใต้บังคับบัญชา และนำมาพิจารณาในการปฏิบัติงาน และการตัดสินใจ
  4. ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (Achievement-Oriented) คือ ผู้นำที่มุ่งความสำเร็จของงานเป็นสำคัญ โดยจะตั้งเป้าหมายงานที่ท้าทาย พยายามปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีที่สุด เน้นผลงานที่สูงกว่ามาตราฐานและให้ความมั่นใจว่าลูกน้องต้องปฏิบัติงานได้สูงกว่ามาตราฐาน

ตัวแปรกลางจากสถานการณ์ (Situational Moderator Variables)

สำหรับตัวแปรจากสถานการณ์ที่ทฤษฎีนำมาพิจารณาว่ามีส่วนในการทำให้พฤติกรรมของผู้นำหรือภาวะผู้นำมีผลต่อความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ได้แก่

1. ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อม (Characteristics of Task and Environment) ได้แก่ ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อมของงาน เช่นงานท้าทาย น่าสนใจมีคุณค่าหรืองานที่คลุมเครือ สับสน ยุ่งยาก น่าเบื่อ อันตราย และเพิ่มความเครียด รวมทั้งระบบอำนาจ หน้าที่และความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนทำงาน
2. ลักษณะผู้ใต้บังคับบัญชา (Characteristics of Subordinate) คือลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ความมั่นใจ อยากประสบความสำเร็จ ชอบรับผิดชอบและชอบความเป็นอิสระในการทำงาน หรือผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้และทักษะน้อย ไม่มั่นใจ ไม่ชอบรับผิดชอบ ชอบให้สั่งหรือชี้แนะ และต้องการการควบคุมดูแลใกล้ชิด

แสดงความสัมพันธ์ของทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย ที่มา : ยุคล์ (Yukl, 1989 : 100)

สำหรับภาวะผู้นำแบบชี้แนะ (Directive Leadership) จะพบว่ามีประสิทธิภาพและมีผลต่อการเพิ่มความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่องานมีลักษณะไม่มีโครงสร้าง และซับซ้อน ผู้ใต้บังคับบัญชา ขาดประสบการณ์ และองค์การหรือหน่วยงานไม่มีกฎและวิธีการดำเนินงานที่ชัดเจนซึ่งสิ่งเหล่านี้จะทำงานคลุมเครือ ผู้ตามไม่รู้จะทำอย่างไร หรือไม่รู้ว่าองค์การคาดหวังอะไรจากเขา จึงทำให้ความคาดหวังของเขาต่ำลง รวมทั้งความพยายาม ในการปฏิบัติงานด้วย อย่างไรก็ตามเมื่อใดงานมีโครงสร้างชัดเจน ง่ายต่อการที่จะปฏิบัติและผู้ตามมีความรู้ความสามารถ ภาวะ ผู้นำแบบชี้แนะก็จะไม่มีผลต่อความพยายามของผู้ตาม
แสดงความสัพมันธ์ระหว่างภาวะผู้นำแบบชี้แนะกับความพยายามในการปฏิบัติงานของผู้ตาม ที่มา : ยุคล์ (Yukl, 1989 : 101)

ทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย พบว่าเมื่องานมีลักษณะน่าเบื่อสร้างความตรึงเครียดหรืออันตรายภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) จะมีประสิทธิภาพ เพราะจะช่วยเพิ่มความพยายาม และความพึงพอใจให้กับผู้ปฏิบัติงานได้
ทั้งนี้ เพราะภาวะผู้นำแบบนี้จะช่วยเสริมความมั่นใจ ลดความวิตกกังวล และทำให้ความไม่ชอบงานน้อยลง
แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อใดงานมีความท้าทาย น่าสนใจ และผู้ปฏิบัติงานมีความมั่นใจแล้ว ภาวะผู้นำแบบสนับสนุนก็จะมีผลต่อความพึงพอใจและการปฏิบัติงานของผู้ตามน้อยมาก
แสดงความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำแบบสนับสนุนกับความพยายามของผู้ตาม ที่มา : ดัดแปลงจาก ยุคล์ (Yukl, 1989 : 102)

สำหรับภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) และภาวะผู้นำแบบ มุ่งความสำเร็จ (Achievement-Oriented) นั้น มีการศึกษาถึงผลที่ทำให้ผู้ตามมีความพึงพอใจและการปฏิบัติงานน้อยกว่าทั้งภาวะผู้นำทั้งสองแบบที่กล่าวมาแล้ว อย่างไรก็ตามก็พบว่าภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมจะเพิ่มความพยายามและความพึงพอใจให้แก่ผู้ตามได้ เมื่องานไม่มีโครงสร้างที่ชัดเจน การที่ผู้ตามได้รับโอกาสให้มีส่วนร่วม ย่อมทำให้เกิดความเข้าใจในงานดีขึ้นและรู้สึกคุณค่าของตัวเอง ที่ได้รับการยกย่อง ย่อมมีความพึงพอใจมากขึ้น ส่วนภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จจะมีผลต่อความพึงพอใจและความพยายามของผู้ตาม เมื่องานไม่มีโครงสร้าง เช่น ซับซ้อน เพราะภาวะผู้นำแบบนี้แสดงความมั่นใจและคาดหวังในความสำเร็จของผู้ตาม โดยตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและหาวิธีที่ทำงานที่ดีเพื่อช่วยให้ประสบความสำเร็จ

ทฤษฎีคุณลักษณะ (trait theories)

การศึกษาภาวะผู้นำในแนวคิดนี้ การเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลว่าจะเหมาะเป็นผู้นำหรือไม่ คุณลักษณะของผู้นำชนิดนี้อาจจะมาจากพันธุกรรมหรือสิ่งแวดล้อมก็ได้ มีผู้พยายามจะศึกษาคุณลักษณะผู้นำทางกาย ซึ่ง อริสโตเติล (Aristotle) เชื่อว่าความเป็นผู้นำเริ่มมาแต่กำเนิด จึงเกิดทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ (the great man theory) และเชื่อกันมาจนถึงปี ค. ศ. 1950 ความเชื่อเรื่องความเป็นผู้นำโดยคุณลักษณะนี้ พยายามจำแนกผู้นำออกเป็น ผู้ที่มีคุณลักษณะทางกายและทางจิตวิทยาที่ผู้นำนั้นเกี่ยวข้อง ซึ่งพยายามอธิบายพฤติกรรมผู้นำนั้น ดังนั้นผู้ที่มีความเชื่อตามแนวคิดนี้ จึงพยายามที่จะแยกคุณสมบัติพิเศษที่ติดมากับผู้นำว่าแตกต่างกับบุคคลอื่นโดยทั่วไป เช่น ศึกษาภาวะผู้นำ ตามคุณลักษณะโดยวิเคราะห์ประวัติบุคคลสำคัญ ซึ่งพบว่าบุคคลสำคัญ ๆ มีพฤติกรรมเป็นผู้นำที่เกิดจากคุณลักษณะเป็นส่วนมาก โดยคุณลักษณะของผู้นำนั้นอาจแนกเป็น 3 ลักษณะ คือ (1) ลักษณะทางกาย พบว่าผู้นำที่เป็นหัวหน้ามกจะมีความสูง และมีน้ำหนักมากกว่าคนปกติโดยเฉลี่ย (2) ลักษณะทางสติปัญญา พบว่าสติปัญญามีความสัมพันธ์กับความเป็นผู้นำ ผู้นำที่มีความสามารถทางสมองสูงกว่าคนอื่น ๆ จะเป็นผู้ได้รับการยอมรับให้เป็นผู้นำ (3) ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น ความเชื่อมั่นในตนเอง ความสามารถในการปรับตัว การมีลักษณะเด่น การเป็นคนเปิดเผยไม่เก็บตัว และความสามารถในการเห็นอกเห็นใจผู้อื่น คุณลักษณะดังกล่าวมักจะพบในผู้นำมากกว่าคนปกติ (ธร สุนทรายุทธ, ม.ป.ป., หน้า 98-99)
การวิจัยความเป็นผู้นำเริ่มแรกส่วนใหญ่จะพยายามเปรียบเทียบระหว่างคุณลักษณะของบุคคลที่กลายเป็นผู้นำและบุคคลที่เป็นผู้ตาม และระบุคุณลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ สมมติฐานที่รองรับของนักวิจัยคุณลักษณะดูเสมือนว่าผู้นำจะเป็นโดยกำเนิด ไม่ใช่ถูกสร้างขึ้นมา แม้ว่าผลลัพธ์ของการค้นหาคุณลักษณะเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อการระบุคุณลักษณะเด่นของผู้นำ รายการคุณลักษณะที่สำคัญของความเป็นผู้นำมีอยู่อย่างไม่จบสิ้น และได้เพิ่มมากขึ้นทุกที โดยไม่ได้แสดงให้เห็นเลยว่าเราจะมีกลุ่มของคุณลักษณะที่แน่นอน ที่สามารถแบ่งแยกระหว่างผู้นำที่บรรลุความสำเร็จ และไม่บรรลุความสำเร็จ แม้ว่าคุณลักษณะเช่นบุคลิกภาพจะปรากฏเป็นปัจจัยที่สำคัญ บุคลิกภาพจะเป็นเพียงส่วนน้อยของปัจจัยหลายอย่างที่มีส่วนช่วยต่อความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ วิธีการศึกษาเชิงคุณลักษณะได้สูญเสียความนิยมไป แม้ว่านักวิจัยบางคนจะยังค้นหาคุณลักษณะของความเป็นผู้นำอยู่ ข้อสรุปเบื้องต้นของการศึกษาเหล่านี้จะอยู่ที่ว่าผู้นำโน้มเอียงที่จะมีสติปัญญา ความไว้วางใจ สถานภาพทางสังคมเศรษฐกิจ และความสูงกว่าผู้ตามของพวกเขา แต่ผลลัพธ์ของการศึกษาเหล่านี้จะไม่แน่นอน ข้อบกพรองที่สำคัญของทฤษฎีเชิงคุณลักษณะคือ เราไม่มีคุณลักษณะของผู้นำที่ถูกค้นพบว่าเกี่ยวพันอย่างสม่ำเสมอกับความสำเร็จของกลุ่ม ( สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 166)

บรรณานุกรม

สมยศ นาวีการ,(2540).การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
ธร สุนทรายุทธ, (ม,ป,ป,)หลักการและทฤษฎีทางบริหารการศึกษา,มหาวิทยาลัยบูรพาคณะศึกษาศาสตร์.

 

แนวคิดทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง

ในช่วงที่สังคมโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ลายองค์กรโดยเฉพาะในภาครัฐต้องประสบกับภาวะวิกฤติจากการใช้ระบบราชการในการบริหารงานขององค์กรเนื่องจากระบบราชการไทยเป็นระบบที่อุ้ยอ้าย อ่อนแอ ไม่ทันสมัย จึงไม่สนองตอบต่อความต้องการของประเทศและโลกได้ สงวน นิตยารัมภ์พงษ์ และสุทธิลักษณ์ สมิตะสิริ (2540, หน้า 18-21) ได้วิเคราะห์ระบบราชการไทยซึ่งสามารถสรุปความได้ว่าระบบราชการไทยได้เผชิญกับภาวะวิกฤตอย่างน้อย 3 ประการ ด้วยกันคือ
1. วิกฤตจากโครงสร้างอำนาจ สาเหตุนึ่งที่โครงสรร้างทั้งระบบของราชการไทยอยู่ในภาวะวิกฤตมาจากโครงสร้างของอำนาจที่รวมศูนย์กลางอยู่ที่กระทรวง กรม กองต่าง ๆ ที่มีผลต่อโครงสร้างการทำงานทั้งระบบ โครงสร้างอำนาจดังกล่าวได้ฝังรากอย่างซับซ้อนมาเป็นเวลายาวนาน จนสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนทำงานในระบบหรือข้าราชการเกิดพฤติกรรมแลวิธีคิด ซึ่งพัฒนาจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่แก้ไขยากอย่างยิ่ง เช่น วัฒนธรรมของการไม่กล้าคิด หรือริเริ่มสร้างสรรค์ วัฒนธรรมการเอาอกเอาใจผู้บังคับบัญชาข้างบน วัฒนธรรมการอุปถัมภ์ของการส่งเสริมลูกน้องพวกพ้องที่เอาด้วยกับตน เป็นต้น ทำให้ถึงแม้จะมีการพยายามในการกระจายอำนาจจากส่วนกลางไปสู่ท้องถิ่นก็เป็นความพยายามที่ปรากฏสวยหรู เป็นคำพูดหรือตัวหนังสืออยู่ในกระดาษหาได้มีผลปฏิบัติอย่างเพียงพอไม่ เมื่อเข้าสู่ยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และข้อมูลข่าวสาร ทำให้เกิดภาวะวิกฤตอย่างหลีกหนีไม่พ้น
2. วิกฤตการจัดการ โลกในยุคสมัยนี้เป็นโลกที่ต้องการคุณภาพของการทำงานที่รวดเร็ว ฉับไว เพื่อก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด การมีวิสัยทัศน์ มีสายตากว้างไกลของผู้บริหาร จึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในการบริหารองค์กรให้อยู่รอดได้เพราะจะสามารถแก้ไขปัญหาได้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแผลงไปอย่างรวดเร็ว แต่ระบบราชการที่ผ่านมาไม่ได้เรียกร้องในการให้ความสำคัญกับการมีสายตาอันกว้างไกล เพื่อให้สามารถปรับการจัดการให้ทันกับยุคสมัย และสภาพแวดล้อมขยองระบบราชการยังไม่ส่งเสริมการเรียนรู้เพื่อให้การจัดการดีขึ้น การรวมศูนย์อำนาจนอกจากจะไม่ส่งเสริมความกล้าในการคิดริเริ่มสร้างสรรค์แล้ว ยังทำให้ผู้บริหารแทบจะไม่มีเวลาศึกษาวิสัยทัศน์ และแก้ไขปัญหาขององค์กรอย่างถาวรระยะยาว เพราะมีปัญหาประจำวันที่จะต้องแก้ไขอย่างไม่หยุดหย่อน ดังนั้น จากการที่ระบบราชการใหญ่โต แต่อุ้ยอ้าย มีบุคลากรมากมายแต่ผู้บังคับบัญชาหรือผู้บริหารต้องทำงานหนัง แก้ไขปัญหาได้เฉพาะสิ่งที่พบเห็นเฉพาะหน้าทุกวัน ไม่สามารถแก้ปัญหาระยะยาวได้ จึงก่อให้เกิดวิกฤตการจัดการที่พบอยู่ในเกือบทุกองค์กรในระบบราชการไทย
3. วิกฤตศรัทธา ด้วยการเปลี่ยนแปลงของการรับรู้ข้อมูลข่าวสารที่มาพร้อมกับความต้องการองค์กรที่โปร่งใส สามารถตรวจสอบได้ (acountability) ทำให้ระบบราชการประสบวิกฤตศรัทธาจากประชาชน เนื่องจากข้อมูลข่าวสารที่เผยแพร่ต่อสาธารณชนเนือง ๆ ในระยะหลัง ถึงความไม่โปร่งใสในการจัดการงบประมาณ การคอรัปชั่น การวิ่งเต้น การขัดแย้งกันของข้าราชการที่มาจากพรรคพวก ต่างกลุ่ม การทำงานที่มีประสิทธิภาพต่ำ ฯลฯ ล้วนแล้วแต่เป็นที่มาของวิกฤตศรัทธาที่ทำให้ระบบราชการขาดความน่าเชื่อถือ และถูยอมรับน้อยลงเรื่อย ๆ วิกฤตศรัทธานี้เป็นอันตรายเพราะไม่มีองค์กรใดที่ประสบความสำเร็จได้หากขาดซึ่งเกียรติภูมิ (dignity) ที่น่าเชื่อถือ จากภายนอกและจากคนในองค์กร
ในภาวะวิกฤตของระบบราชการที่ต้องการการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ย่อมต้องการภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง มีความตั้งใจที่จะแก้ปัญหาอย่างกล้าหาญ อดทนและต่อเนื่องสามารถสร้างความมั่นใจที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร และทำให้ทำงานในองค์กรเดินไปสู่ทิศทางที่ดีขึ้น ‘‘ภาวะผู้นำ’’ จึงมีความสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งของผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งผู้บริหารขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน ไม่ว่าจะเป็นระดับโลก ระดับชาติ หรือระดับท้องถิ่น เพราะภาวะผู้นำจะก่อให้เกิดผลที่แตกต่างในการบริหารอย่างเห็นได้ชัด ผู้นำบางคนทำให้องค์กรที่เคยเชื่องช้า กลับกลายเป็นองค์กรที่มีความกระฉับกระเฉงว่องไว แต่ในขณะที่ผู้บริหารบางคนที่ไม่มีภาวะผู้นำทำให้องค์กรที่เคยมีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีสิ่งที่ท้าทายให้ทำอยู่ตลอดเวลา กลายเป็นองค์กรที่ทำงานอยู่แต่ในขอบเขตที่แคบๆขาดสิ่งเร้าใจแก่ผู้ปฏิบัติงานภายในองค์กร และได้แต่ทำงานไปวัน ๆ เท่านั้น การที่บรรลุภารกิจของการเปลี่ยน ‘‘วิกฤต’’ ให้เป็น ‘‘โอกาส’’ ของการเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ไขปัญหา และอาจจะต้องรื้อปรับระบบอย่างขนานใหญ่ เพื่อให้เข้าสู่ระบบอย่างเป็นจริงได้นั้น ภาวะผู้นำที่ต้องการในการเข้ามาแก้ไขภาวะวิกฤตดังกล่าว ได้แก่ (1) ผู้นำจะต้องมีหลักการ เป็นแบบอย่างที่ดีขององค์กร เพื่อให้ผู้คนในองค์กรมีพฤติกรรมและการปฏิบัติที่ดีตามอย่าง อันจะก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือในสังคมได้โดยรวม โดยหลักการที่ว่านี้ ได้แก่ ความซื่อสัตย์ ความมีศักดิ์ศรี และความยุติธรรม (2) ผู้นำที่มีความรูและวิสัยทัศน์ที่จะระดมสรรพกำลังโดยการสร้างบรรยากาศของคนในองค์กรให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน ในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมให้เกิดขึ้นแก่องค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดพันธะสัญญาร่วมกันที่จะฟันฝ่าเพื่อให้บรรลุถึงหลักชัยที่ได้ปักร่วมกันไว้ ซึ่งถือว่าเป็นคุณภาพสุดยอดของการร่วมทีม (team work) ที่ให้พลังเหนือกว่าการสั่งการใด ๆ (3) เป็นผู้นำนักปฏิบัติที่สามารถจัดการข้ามขอบเขตองค์กรของตนเอง หรือภาวะผู้นำทีทำให้ขอบเขตขององค์กรจางหายไป และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยสร้างสิ่งที่ดีกว่ามากขึ้นเรื่อย ๆ โดยปล่อยให้สิ่งที่ไม่ดีค่อย ๆ จางหายไป และ (4) ผู้นำผู้สร้างวัฒนธรรมใหม่ในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นความกล้าที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพร้อมที่จะเผชิญปัญหาที่จะตามมา มีความมุ่งมั่นที่จะให้ผลสำเร็จเกิดขึ้น มีการใฝ่ที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เป็นต้น สิ่งเหล่านี้ถือว่าเป็นการสร้างสภาพแวดล้อม และพฤติกรรมของคนในองค์กร ให้เอื้อต่อการสร้างสรรค์ระบบที่ดีกว่าให้เกิดขึ้น
ทางด้านไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม (2541,หน้า 96-97) ได้อธิบายไว้ว่า แนวคิดเกี่ยวกับการมองผู้นำย้อนอดีต และผู้นำของไทยในอนาคต ซึ่งสามารถสรุปความได้ว่า ตลอดเวลาที่ผ่านมา พีระมิดของสังคมไทยเราหวังพึ่งพาส่วนยอดคือ พึ่งพาผู้นำฐานไม่แข็งแรง ผู้นำดีก็โชคดีไป ผู้นำไม่ดีก็เกิดปัญหาทุกเมื่อ ถึงกระนั้นในอนาคตอันใกล้นี้ความรู้สึกว่าเราต้องพึ่งพาตนเอง ต้องรวมกลุ่มกัน ต้องให้พลังของกลุ่มค่อย ๆ เพิ่มระดับขึ้น แล้วารหวังพึ่งผู้นำของสังคมไทยก็น่าจะลดลง ความเป็นผู้นำในองค์กรต่าง ๆก็น่าจะเช่นเดียวกัน ทุกคนต้องมารวมพลังกัน ต้องร่วมมือกัน หัวหน้าไม่ใช้เจ้านาย แต่เป็นเพื่อนร่วมงาน เป็นผู้มีภาระที่จะต้องจัดการให้ทุกอย่างเป็นไปได้ด้วยดี ซึ่งนับว่าเป็นแนวโน้มที่ดี เพราะถ้าแนวโน้มนี้เป็นจริงเป็นจังมากขึ้น ย่อมส่งผลให้สังคมไทยเป็นปึกแผ่น และมีความมั่นคงที่ฐานมากขึ้น บทบาทของผู้นำก็จะต้องเปลี่ยนไป การที่จะเป็นผู้นำให้ได้ผลจะต้องเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตร เป็นผู้นำที่ไม่ใช่ทำตัวเป็นเจ้านาย ไม่ใช่เป็นผู้ชี้นำแต่กลายเป็นผู้ที่ประสานพลังของคนจำนวนมาก เป็นผู้ที่ทำให้คนจำนวนมากมีพลังมากขึ้น แต่ไม่ใช่มาพึ่งพลังผู้นำ ผู้นำของไทยในอนาคตน่าจะมีคุณสมบัติหรือส่วนที่เป็นองค์ประกอบสำคัญอย่างน้อย 5 ประการ คือ (1) สภาพจิตมีความมั่นคง หรือมีความกล้าในระดับหนึ่ง เป็นภาวะของจิตวิญญาณ (2)เป็นผู้มีความเมตตากรุณา รักความถูกต้อง และรู้จักเสียสละ คุณธรรมนี้ย่อมทำให้ผู้นำเป็นที่ยอมรับนับถือ (3) เป็นผู้มีทัศนคติมุ่งไปข้างหน้า มุ่งไปในทางสร้าง มุ่งไปในทางแก้ มุ่งไปในทางทำ คือวิธีการมองโลก วิธีการมองคนในเชิงบวกมากกว่าเชิงลบ เดินหน้ามากกว่าที่จะถอยหลัง รีรอหรือยอมแพ้ คือมองหาอนาคตแทนการบ่นถึงอดีต สิ่งนี้เป็นเรื่องสำคัญเพราะเสมือนเป็นการต่อยอดให้พลังจิตนั้นเอง (4) เป็นผู้มีความสามารถในการพูด การแสดงออก เนื่องจากผู้นำต้องพูดกับคน เพราะฉะนั้นความสามารถในการพูด การแสดงออกในการสื่อความต่าง ๆ จึงเป็นลักษณะสำคัญ และ (5) เป็นผู้ทำอะไรให้ได้ผลที่จริงจัง มีผลงาน จะบริหารก็บริหารได้ ทำอะไรเองก็ทำได้ ต้องแก้ปัญหาก็แก้ได้ ดังนี้ เป็นต้น
การเป็นนักบริหารที่มีภาวะเป็นผู้นำที่เข้มแข็งจึงเป็นส่วนสำคัญอย่างมากที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างเป็นจริง มิใช่การวางแผน การตั้งเป้า และการพูดที่ไม่ได้ปรากฏผลออกมาอย่างเป็นรูปธรรม การเป็นนักบริหารที่ดีมิใช่เป็นพรสวรรค์ที่แต่ละคนมีมาโดยกำเนิด ความสามารถทางการบริหารเป็นสิ่งที่สามารถอบรมพัฒนาและฝึกฝนได้ การรู้จักเพิ่มพูนความรู้ใหม่ ๆ พัฒนาความคิดและทศนคติที่ดี ตลอดจนการฝึกฝนความสามารถให้มีความชำนาญ การมีประสบการณ์มากย่อมจะช่วยให้เป็นนักบริหารที่มีความสามารถได้ เพราะนักบริหารที่ดีมักยอมผิดพลาดได้ได้ครั้งเดียวในเรื่องเดียวกัน ต่อไปก็จะเรียนรู้จากความผิดพลาดครั้งแรก และมีผู้บริหารองค์กรที่มีภาวะผู้นำมากขึ้นเรื่อย ๆ การเปลี่ยนแปลงระบบราชการไปสู่ระบบที่ดีกว่า ในการตอบสนองต่อผลประโยชน์ของประชาชนและแบกรับภารกิจของประเทศชาติก็คงจะไม่ใช่สิ่งที่ไกลเกินความฝันที่จะไปถึง (สงวน นิตยารัมภ์พงษ์ และสุทธิลักษณ์ สมิตะสิริ, 2540,หน้า 91)จากข้อมูลดังกล่าว จะเห็นได้ว่าภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์กรไม่ว่าภาครัฐ ภาคเอกชน และในองค์กรทุกระดับ มีความสำคัญมากต่อการจัดการศึกษา ในการแก้ไขภาวะวิกฤต โดยเฉพาะภาวะวิกฤตในระบบราชการที่ต้องการการแก้ไขอย่างเร่งด่วนจากผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง ในการปรับเปลี่ยนระบบอย่างเป็นจริงได้ โดยผู้นำจะต้องให้ความสำคัญกับการสร้างความเข้มแข็งทางปัญญาให้เกิดขึ้นในองค์กร เพราะภาวะผู้นำที่ต้องการไม่ใช่ภาวะผู้นำของคนเพียงคนเดียว แต่เป็นภาวะผู้นำในทุกระดับ เพื่อนำไปสู่การสร้างวิสัยทัศน์และจุดมุ่งหมายร่วมกัน หรือพันธะสัญญาร่วมกัน ซึ่งส่งผลให้เกิดเป็นพลังร่วมในการแก้ปัญหาขององค์กรให้บรรลุเป้าหมาย ดังนั้น ภาวะผู้นำที่ต้องการในตัวผู้นำคือ จะต้องเป็นบุคคลที่มีหลักการเป็นแบบอย่างที่ดีขององค์กร ที่ก่อให้เกิดความคล้อยตาม ความศรัทธาในการร่วมงานด้วยความเต็มใจ และจะต้องเป็นผู้นำที่มีความสามารถเชิงบริหารการจัดการในการปรับเปลี่ยนระบบการทำงานให้เดินไปสู่ทิศทางที่ดีขึ้น
ฉะนั้น จึงสามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำที่จำเป็นในสังคมไทยประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 2 ด้าน ด้วยกัน โดยองค์ประกอบแรกคือ ด้านความน่าเชื่อถือ ได้แก่ เป็นคนที่ใฝ่หาความรู้อยู่เสมอ เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ มีทรรศนะกว้างไกล มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นคนที่มีหลักการที่น่าเชื่อถือ สามารถเป็นแบบอย่างได้ เช่น มีความซื่อสัตย์ มีความยุติธรรม ดำรงไว้ซึ่งความมีศักดิ์ศรี เป็นต้น อีกทั้งเป็นนักสื่อที่ดี รวมทั้งเป็นคนที่มีความกล้าที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และมีพลังมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ และองค์ประกอบที่สองคือ ความสามารถเชิงบริหารการจัดการ ได้แก่ มีความสามารถในการกำหนดนโยบาย และมีการวางแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน มีความสามารถในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กร โดยการสร้างบรรยากาศขององค์กรให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกันหรือองค์กรแห่งการเรียนรู้ อีกทั้งมีการปรับปรุงการดำเนินงานให้เป็นระบบอยู่เสมอ ร่วมทั้งมีความสามารถในการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีความสามารถในการประสานความร่วมมือทั้งภายในและภายนอกองค์กร นั่นคือสามารถจัดการข้ามขอบเขตองค์กรของตนเองได้ นอกจากนั้นแล้วยังมีความสารถในการติดตามงานทุกขั้นตอน ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงขั้นสุดท้าย และสามารถประเมินผลการดำเนินงานได้ตรงตามเป้าหมายขององค์กรที่ได้ร่วมกันกำหนดไว้
จากข้อสรุปแนวความคิดที่เกี่ยวกับลักษณะของภาวะผู้นำที่มีความจำเป็นต่อสังคมไทยนั้น มีความสอดคล้องกับแบบจำลองความคิดภาวะผู้นำในอนาคตของ Ulrich ด้วยเช่นกัน ดังนั้น ผู้วิจัยจึงมีความเห็นว่าแบบจำลองความคิดภาวะผู้นำในอนาคตของ Ulrich เป็นแนวคิดที่ดี มีความชัดเจน สามารถนำไปประยุกต์ให้เข้ากับแนวคิดภาวะผู้นำในบริบทของสังคมไทยได้เป็นอย่างดี และสามารถนำไปใช้เป็นกรอบในการศึกษาความพึงพอใจของครูที่มีต่อภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนได้ด้วย

บรรณานุกรม

ไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม. (2541). ภาวะผู้นำของไทยในอนาคต. กรุงเทพมหานคร: มติชน.
สงวน นิตยารัมภ์พงศ์, และสุทฺลักษณ์ สมิตะสิริ. (2544). ภาวะผู้นำความสำคัญต่ออนาคตไทย กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ไทย.
Ulrich,D.( 1996 ). The leader of the Future: New visions, strategies, and practices for the next era. San Francisco: Jossey-Bass publishers

แนวคิดภาวะผู้นำของอูลริช, คูเซส และพอสเนอร์

Ulrich (1996, p. 215-217) นักวิชาการด้านบริหารธุรกิจระดับโลก และเป็นศาสตราจารย์ประจำภาควิชาธุรกิจมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้กล่าวถึงผู้นำที่จะประสบความสำเร็จแห่งอนาคตว่า ผู้นำจะต้องเป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ มีอุปนิสัยส่วนตัว ค่านิยม คุณลักษณะที่ก่อให้เกิดความไว้วางใจและความผูกพัน(trust and commitment) จากผู้ที่เขานำทาง บุคคลซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดีที่สุดของความเป็นผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือ (credibility leader) คือภาวะผู้นำที่มีอยู่ในตัวขยองมหาตมะ คานธี จากแนวทางในการดำเนินชีวิตของเขาก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือ และทำให้เขาเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ นอกจากคุณลักษณะด้านความน่าเชื่อถือแล้ว ผู้นำที่จะประสบความสำเร็จในอนาคตจะต้องมีความสามารถ (capability) คือ สามารถสร้างสรรค์งานขององค์กร โดยการปรับเปลี่ยนรูปแบบโครงสร้าง ปรับปรุงกระบวนการการทำงาน เพื่อให้สามารถดำเนินงานได้สำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
นอกจากนั้นแล้ว Ulrich ยังได้นำเสนอแบบจำลองความคิดภาวะผู้นำในอนาคตดังนี้ ‘‘leadership charge: credibility x capability’’ ซึ่งหมายความว่า ผู้นำที่จะประสบความสำเร็จในอนาคตต้องเป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ ประกอบกับมีความสามารถในการสร้างสรรค์งานขององค์กรด้วย ผู้นำบางคนถูกสอนให้เป็นผู้ที่มีความน่าเชื่อถือ โดยพัฒนาพัฒนาอุปนิสัยที่ดีในการดำเนินชีวิตให้ทรงไว้ซึ่งความดี และสร้างเสริมบุคลิกภาพที่เปี่ยมด้วยจริยธรรม คุณลักษณะส่วนตน เหล่านี้คือความงามสง่าและความมีเกียรติ แต่อย่างไรก็ตามเป็นเพียงผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือเพียงอย่างเดียว จะไม่มีความสำคัญเพียงพอสำหรับการเป็นผู้นำในอนาคต เพราะว่าความผูกพันนับถือส่วนตัวนั้นไม่สามารถค้ำจุนภาวะผู้นำได้ ในอีกมุมหนึ่งผู้นำบางคนมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนองค์กร โดยการระดมทรัพยากร ตั้งวิสัยทัศน์ ออกแบบระบบ ปรับกระบวนการการบริหาร และสร้างความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ ดังนั้น จึงก่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร แต่ถ้าหากพวกเขาเหล่านั้นไม่ได้สร้างความน่าเชื่อถือให้แก่ตนเองแล้ว พวกเขาก็จะประสบความล้มเหลวได้ เพราะพวกเขาไม่สามารถสร้างข้อผูกมัดทางจิตใจ ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในยุคของโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและโกลาหล
ความน่าเชื่อถือ (credibility) และด้านความสามารถ (capability) สามารถอธิบายได้ดังนี้คือ (1) ด้านความน่าเชื่อถือ คำถามที่ใช้วินิจฉัย เพื่อวัดคุณภาพของภาวะผู้นำด้านนี้คือ ผู้นำมาความน่าเชื่อถือต่อผู้ที่เข้าทำงานด้วยหรือไม่ แต่ละบุคคลไว้วางใจ ให้ความเครารพชื่นชอบ และมีความสุขที่ได้ทำงานร่วมกับผู้นำคนนี้หรือไม่ คนที่ทำงานกับผู้นำคนนี้ไม่ว่าจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อน ลูกค้า หรือที่ปรึกษา มีความรู้สึกผูกมัดทางใจและผูกพันเป็นส่วนตัวต่อผู้นำคนนี้หรือไม่ (2) ด้านความสามารถ คำถามที่ใช้วินิจฉัย เพื่อวัดคุณภาพของภาวะผู้นำด้านนี้คือ ผู้นำมีความสามารถที่จะทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้หรือไม่ ซึ่งได้แก่ การตั้งวิสัยทัศน์ร่วมหรือพันธะสัญญาร่วมกัน การสร้างแผนปฏิบัติการ การพัฒนาความสามารถของบุคลากรและการสร้างระบบความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้
ดังนั้น ทั้งสององค์ประกอบนี้จึงเป็นกรอบใหญ่ของความต้องการที่มีต่อภาวะผู้นำของผู้บริหาร ซึ่งผู้นำควรจะแสดงออกถึงความน่าเชื่อถือและความสามารถที่จะก่อให้เกิดความศรัทธาและการกระทำในการแก้ปัญหา ผู้นำที่มีคุณสมบัติดังกล่าวจะเป็นผู้นำที่ดีเลิศ เพราะจะเป็นผู้ซึ่งสามารถสร้างองค์กรให้แข็งแกร่งตลอดไป และขั้นตอนที่จะก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือของผู้นำ และความสามารถเชิงบริหารจัดการนั้น สามารถสรุปได้ดังนี้คือ
1. การสร้างคุณลักษณะที่ก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือ (credibility building) ได้แก่ การเป็นผู้นำที่รู้จักการประเมินตนเอง (assessment) โดยการวิเคราะห์จุดเด่น จุดด้อยของตน ซึ่งจะทำให้ผู้นำรู้จักตนเองได้ดีพอ และนำไปสู่การพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้า เป็นผู้ที่มีความสามารถในการสื่อความ (articulation) ผู้นำจะต้องนำเสนอความคิดของตนเองและเป้าหมายขยององค์กรให้ทุกคนเห็นได้อย่างชัดเจน เป็นผู้ที่สามรถจัดสรรตารางเวลาของตนเองได้อย่างเหมาะสม (allocation) ผู้นำที่ไม่มีเวลาสำหรับคนอื่นนั้น จะเป็นผู้ที่ประสบความล้มเหลวในการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับองค์กร โดยผู้นำจำเป็นที่จะต้องรู้ในสิ่งที่ตนมุ่งหวังอย่างชัดเจน และทุ่งเทให้กับสิ่งที่สำคัญในลำดับแรกแรกก่อน นอกจากนั้นแล้วยังต้องเป็นผู้ที่โปร่งใสสามารถตรวจสอบได้ (accountability) ผู้นำจะต้องทำในสิ่งที่มุ่งหวังให้เป็นจริงได้ โดยสามารถตรวจสอบได้จากผลการดำเนินงาน เพื่อก่อให้เกิดการยอมรับจากสาธารณชน
2. การสร้างความสามารถในการบริหารการจัดการองค์กร (capability building) ได้แก่ ผู้นำต้องมีความสามารถในการประเมินองค์กร (assessment) โดยจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนขององค์กร โดยปราศจากอคติ ซึ่งจะช่วยให้เกิดการบริหารงานในทิศทางที่ควรจะเป็น ไม่ใช่อย่างที่พวกเขาอยากให้มันเป็นความสามารถในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรหรือพันธะสัญญาร่วมกัน ซึ่งเกิดจากความสามารถของผู้นำในการนำเสนอทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กรได้อย่างชดเจน (artticulation) ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากร (allocation) ซึ่งเปรียบเสมือนการจักสรรพลังงานให้แก่องค์กร โดยเน้นการสร้างความสามารถในการแข่งขันด้วยการจัดฝึกอบรม การสร้างทีมงานเพื่อรื้อปรับระบบกระบวนการทำงาน และการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารซึ่งกันและกันนอกจากนั้นแล้ว ผู้นำยังต้องให้ความสำคัญหรืออาใจใส่ (attention) ต่อการจัดลำดับความสำคัญของงาน มีการติดตามงาน และสร้างวัฒนธรรมใหม่ในการแก้ปัญหาขององค์กรด้วย และข้อสุดท้ายคือการสร้างระบบความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ (accountability) นั่นก็คือ มีการรายงานผลความก้าวหน้าของงาน เพื่อสามารถวิเคราะห์
กล่าวโดยสรุปก็คือ องค์ประกอบที่จำเป็นของผู้นำในการปรับเปลี่ยนความคิดหรือความมุ่งหวังไปสู่การปฏิบัติที่เป็นจริงได้ ผู้นำจะต้องสร้างภาวะผู้นำแห่งตน ทั้งในด้านคุณลักษณะส่วนตน ด้านความน่าเชื่อถือ และความสามารถในชิงบริหารจัดการที่มีต่อองค์กร โดยมี 5 ขั้นตอนหลักด้วยกัน คือ (1) การประเมิน( assessment) (2) การนำเสนอความคิด(articulation) (3) การจัดสรรทรัพยากร(allocation) (4) ความเอาใจใส่ (attention) (5)ความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้(accountability) ดังที่ได้อธิบายไปแล้วดังกล่าวข้างต้น
จะเห็นได้ว่าแนวคิดหรือมุมมองที่เกี่ยวกับถาวะผู้นำที่จำเป็นในสังคมไทยมีความสอดคล้องกับแนวคิดของ Ulrich ซึ่งเห็นได้จากบทสรุปภาวะผู้นำที่จำเป็นในสังคมไทย สามมารถกล่าวได้เป็น 2 ประการ คือ

(1) ผู้นำคือ ผู้ที่มีอิทธิพลสามารถทำให้ผู้อื่นเดินตามภาวะผู้นำก็ไร้ความหมาย การเดินตามนั้นมิได้หมายความว่าทำกันเฉพาะในขณะที่ผู้นำนั้น ๆ มีอำนาจอยู่ สามารถทำให้ผู้คนเกรงกลัว จึงเดินตามทำตามในสิ่งที่ผู้นำสั่งให้ทำ แต่แม้ผู้นำนั้น ๆ ไม่ได้อยู่ในอำนาจแล้ว ผู้คนก็ยังเดินตามทำตามในสิ่งที่ผู้นำเหล่านั้นพูดไว้ หรือปฏิบัติไว้เป็นแบบอย่าง และ (2) ผู้นำคือ ผู้ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ ‘‘ผล’’ สำเร็จที่ดี ผลสำเร็จเป็นสิ่งที่วัดของภาวะผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเป็นอาการนำที่เห็นด้วยสายตา แต่เป็นผลที่เกิดจากภาวะผู้นำจริง ๆ ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงวัดกันด้วยผลที่เกิดจากการนำ ไม่ได้วัดกันด้วยตำแหน่งหรืออาการที่ได้แสดงว่ากำลังนำอยู่ (สงวน นิตยารัมภ์พงษ์ และสุทธิลักษณ์ สมิตะสิริ, 2540, หน้า 18-19) ซึ่งบทสรุปในข้อแรกสอดคล้องกับแนวความคิดของ Ulrich ที่ว่าผู้นำจะต้องเป็นบุคคลที่มีความน่าเชื่อถือ (credibility) เป็นแบบอย่างที่ดีขององค์กรในการยืดถือปฏิบัติหรืออิทธิพลต่อผู้ตาม เพื่อก่อให้เกิดความไว้วางใจและความผูกพัน ไม่ใช่ทำตามเพราะเกิดจากอำนาจในตำแหน่งหน้าที่ของผู้นำคนนั้น และบทสรุปในข้อที่สองนั้นสอดคล้องกับแนวความคิดของ Ulrich ที่ว่าผู้นำต้องมีความสามารถ (capability) ในการบริหารจัดการเพื่อสร้างสรรค์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และสามารถดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
นอกจากนั้นแล้ว Kouzes and Posner (1997, pp. 172-175) ได้ทำการวิจัยเป็นเวลากว่า 10 ปี เกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้นำ โดยได้สำรวจความคิดเห็นจากคนกว่า 20,000 คน ที่อาศัยอยู่ใน 4 ทวีป อันได้แก่ อเมริกา ยุโรป เอเชีย และออสเตรเลีย เพื่อจะสรุปหาว่าอะไรคือคุณลักษณะที่ผู้นำจำเป็นต้องมี และในที่สุดก็สรุปคุณลักษณะสำคัญได้ 4 ประการ เรียงตามลำดับจากคุณลักษณะที่ถูกเลือกมากที่สุดดังนี้

1. จะต้องมีความจริงใจ (being honest) การที่คนจะร่วมหัวจมท้ายไปกับผู้นำได้นั้น สิ่งสำคัญอันดับแรกก็คือ เขาจะต้องไว้ใจ (trust) ในผู้นำของเขาได้ ความไว้ใจที่ว่านี้จะวันกันจากสิ่งที่ผู้นำพูดและปฏิบัติ หากผู้นำพูดไว้อย่างหนึ่งแล้วไปทำอีกอย่างหนึ่งความไว้ใจก็คงจะไม่เกิดขึ้น นอกจากนั้นสิ่งที่ผู้นำพูดและทำจะต้องอยู่บนพื้นฐานของค่านิยมที่กำหนดไว้ และจะต้องยืนยัดอยู่บนหลักการที่ถูกต้อง
2. จะต้องสามารถมองไปข้างหน้า (being forward-looking) ผู้นำกับเรื่องทิศทางเป็นสิ่งคู่กัน เพราะการนำนั้นหมายถึงหารมุ่งไปทิศทางใดทิศทางหนึ่ง ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่มองเห็นเป้าหมายที่กำลังจะมุ่งไป และสามารถสื่อภาพของเป้าหมายนั้นให้ทุกคนเห็นได้อย่างชัดเจน
3. จะต้องสามารถชนะใจ (being inspiring) และทำให้ทุกคนรู้สึกกระตือรือร้นเกิดพลังและมีความหวังสำหรับสิ่งที่ดีว่าในอนาคต ผู้นำจะต้องสามารถสื่อภาพของเป้าหมายออกมาในรูปแบบที่ทำให้ทุกคนมีความต้องการที่จะไปให้ถึงจุดนั้น การนำที่แท้จริงนั้นจะต้องไม่มีการบังคับข่มขู่และบีบคั้น หากแต่ต้องมีความสมัครใจของทุกคน
4. จะต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถ (being competent) คือทำให้ทุกคนเชื่อมั่นได้ว่าจะสามารถพาพวกเขาไปได้ตลอดลอดฝั่ง และถึงที่หมายได้อย่างปลอดภัย
คุณสมบัติทั้ง 4 ประการนี้ เมื่อนำมารวมกันแล้วจะได้สิ่งที่เรียกว่า ความน่าเชื่อถือ (credibility) ซึ่งถือเป็นคุณลักษณะที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้นำทุกคน การที่เราจะเชื่อผู้นำสักคนหนึ่งนั้น หมายถึงว่าเราจะต้องเชื่อว่าเขาเป็นคนที่ปากกับใจตรงกัน เขาจะต้องทำในสิ่งที่เขาพูด ตัวเราเองก็กระตือรือร้นและตื่นเต้นกับการเดินไปสู่ทิศทางที่เขานำไป ตลอดจนมีความสามารถที่จะนำเราไปยังจุดนั้นได้ ความน่าเชื่อถือเป็นต้นตอสำคัญที่จะทำให้เกิดความจงรักภักดี (loyalty) เกิดพันธะสัญญา (commitment) และเกิดพลัง (energy) ผู้นำที่แท้จริงจึงมิใช่ผู้ที่ทำหน้าที่เพียงแค่ชี้นิ้ว หรือออกคำสั่งบังคับ โดยอาศัยอำนาจหรือตำแหน่ง หากแต่ว่าจะต้องเป็นผู้ชี้นำและคอยกระตุ้นให้ทุกคนอยากทำ ต้องการที่จะทำ ซึ่งความสามารถที่จะทำเช่นนี้ได้จะขึ้นอยู่กับ
ความน่าเชื่อถือ (credibility) ของผู้นำนั้นเอง นอกจากหน้าที่ของผู้นำที่จะต้องปรับคุณลักษณะส่วนตนแล้ว Kouzes and Posner (1997, pp. 188-189) ยังได้กล่าวสรุปไว้อย่างละเอียดเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นำจะต้องยึดถือปฏิบัติเกี่ยวกับภารกิจหลัก 5 ประการ ที่มีต่อองค์กร ดังนี้ คือ
1. ต้องกล้าที่จะท้าทายกระบวนการทำงาน (challenging the process) ด้วยการมองงานทุกงานให้เป็นสิ่งที่ท้าทาย เพื่อจะหาโอกาสเปลี่ยนแปลง ปรับปรุง พัฒนา โดยไม่ยึดติดกับธรรมเนียมปฏิบัติ และหมั่นตั้งคำถามทุกครั้ง เมื่อพบกับสิ่งที่หยุดนิ่งไม่มีการเปลี่ยนแปลง ต้องทำตัวให้ฉีกแนวออกจากสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นประจำส่งเสริมให้เกิดแนวคิดและวัตกรรมใหม่ กล้าที่จะทดลองทำ กล้าที่จะเสี่ยงและพร้อมที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น
2. ต้องเหนี่ยวนำชักจูงให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วม(inspiring a shared vision) ด้วยการให้ภาพของอนาคตที่ดี และสดใสกว่าที่เป็นอยู่ ตลอดจนสามารถชักจูง และโน้มน้าวคนให้ไปสู่วิสัยทัศน์ร่วมกันได้ ด้วยการสร้างค่านิยม ความสนใจ ความหวัง ความฝัน และพลังสู่อนาคตร่วมกัน
3. ต้องช่วยทำให้คนอื่นสามารถที่จะปฏิบัติได้ (enabling others to act) โดยการทำหน้าที่เสมือนพี่เลี้ยง ที่คอยให้การสนับสนุน ส่งเสริม ประสาน เพื่อสร้างความร่วมมือร่วมใจที่อยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจด้วยการเสริมสร้างคนให้มีส่วนร่วมในการวางแผน และสามรถตัดสินใจด้วยตนเอง ให้การสนับสนุนและมอบหมายงานที่สำคัญให้ทำจนผู้ปฏิบัติงาน เกิดความมั่นใจในความสามารถของตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งมองตัวเองว่าเป็นส่วนสำคัญของทีม
4. ต้องปูทางนำดูให้เป็นตัวอย่าง (modeling the way) คือไม่ใช่เพียงแค่พูด แต่ต้องทำตัวเป็นตัวอย่าง เช่น ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ หรือค่านิยมที่กำหนดไว้ มีความจริงใจ และตั้งใจที่ตะทำให้ดี ถึงแม้ว่าจะมองว่าเป็นชัยชนะเพียงเล็กน้อยก็ตาม โดยถือว่าสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งแสดงถึงความก้าวหน้า และเป็นรากฐานสำคัญสำหรับสร้างพันธะสัญญาเพื่อชัยชนะอันยิ่งใหญ่ต่อไป
5. ต้องเสริมสร้างกำลังใจ (encouraging the heart) เพื่อทำให้ทุกคนในทีมพร้อมที่จะมีส่วนช่วยทำงานให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ ผู้นำจะต้องไม่ลืมหรือมองข้ามสิ่งเหล่านี้ และไม่ลืมที่จะให้รางวัล กล่าวขอบคุณ จัดงานฉลอง หรือทำอะไรก็ได้ที่ทำให้พวกเขาเหล่านั้นได้รู้สึกว่าเป็นเพราะพวกเขานั้นเองงานจึงสำเร็จ หรือเป็นจริงขึ้นมาได้
ผลจากการวิจัยของ Kouzes and Posner เห็นได้ชัดว่า ‘‘ภาวะผู้นำ’’ เป็นสิ่งที่สามารถสร้างได้ทุกคน ดังเช่นที่ ประพันธ์ ผาสุกยืด (2541, หน้า 91) ได้กล่าวว่า นอกจากภาวะผู้นำจะเป็นสิ่งที่มีอยู่ในตัวคนแล้ว แต่ยังสามารถเพิ่มพูนทักษะด้านนี้จากการทดลองทำไม่ว่าจะเป็นการทดลองผิดทดลองถูก (trial and error) จากประสบการณ์ที่ผ่านมา หรือจากการสังเกต (observation) ดูตัวอย่างที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน หรือจากตัวอย่างทั้งดีและไม่ดีที่มีให้พบเห็นกันอยู่เป็นประจำ นอกจากนั้นยังสามารถศึกษาได้จากแหล่งต่าง ๆ ทั้งที่เป็นการศึกษาแบบเป็นทางการ และการศึกษานอกระบบในรูปแบบต่าง ๆ
ผลการวิจัยนี้ ยังสอดคล้องกับแนวความคิดภาวะผู้นำในบริบทของสังคมไทย ดังที่ ประชุม รอดประเสริฐ (2542, หน้า 18-19) ได้ศึกษาเกี่ยวกับผู้บริหารยุคใหม่จะต้องรู้จักปรับหน้าที่ และคุณสมบัติแห่งตน เพราะแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำของผู้บริหารในอดีตที่ว่า ‘‘ผู้บริหาร คือผู้ที่สามารถใช้ให้ผู้อื่นทำงานแทนตน’’ เป็นแนวคิดที่ไม่เข้ากับยุคสมัย หรือไม่เป็นที่ยอมรับแล้ว เนื่องจากสายการบังคับบัญชาระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาแคบและใกล้ชิดกันมาก จนคำว่าผู้ใต้บังคับบัญชามักไม่นิยมใช้กันแต่จะใช้คำว่าผู้ร่วมงานมากกว่า ผู้บริหารและผู้ร่วมงานอาจไม่แตกต่างกันมากนัก จะแตกต่างกันเฉพาะตำแหน่งและความรับผิชอบเท่านั้น รวมทั้งผู้บริหารอาจอยู่ในตำแหน่งไม่ยาวนานตลอดชีวิตงานเหมือนเช่นแต่ก่อน ตำแหน่งผู้บริหารมีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนอยู่เสมอ ส่วนผู้ร่วมงานส่วนใหญ่มักเป็นตำแหน่งคงที่ และเป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีความชำนาญ ซึ่งผู้บริหารทั้งที่เก่าและเข้ามาใหม่ต้องพึ่งพากันในฐานะที่ปรึกษาทางความคิด ในฐานะมือและเท้าขององค์กรที่เข้มแข็งทรงพลัง ฉะนั้นผู้บริหารหน่วยงานยุคใหม่จำต้องปรับหน้าที่ คุณสมบัติของคนใหม่ โดยบริหารงานด้วยพระคุณมากกว่าพระเดช เพื่อให้เป็นที่เลื่อมใสศรัทธาของเพื่อนร่วมงาน ผู้บริหารสามารถปรับตนได้ไม่อยากโดยเริ่มต้นทำความเข้าใจกับตนเองใหม่ว่า‘‘ตนเป็นบุคคลหนึ่งที่มีสภาพเท่าเทียมกับบุคคลอื่น ๆ แต่มีหน้าที่ต้องทำให้หน่วยงานมีความก้าวหน้าประสบความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ โดยทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการ ให้เพื่อนร่วมงานสามารถปฏิบัติงานได้ด้วยความสะดวก และมีความสุขสบายใจ ซึ่งเป็นแนวคิดการบริหารงานสมัยใหม่ของผู้บริหารที่ว่า ผู้บริหารคือผู้ให้บริการแก่ผู้อื่น (administrator is the one who serves the others)’’ และคุณสมบัติของผู้บริหารยุคใหม่ต้องแสดงออกถึงคุณลักษณะของผู้ให้ความช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก และทำให้เกิดความง่ายในการปฏิบัติงานให้มากที่สุดคือ หลักการบริหารแนวใหม่ที่ว่า ‘‘ ผู้บริหาร คือ ผู้อำนวยความสะดวก (administrator as a facilitator)’’ คุณลักษณะดังกล่าวทำให้ผู้บริหารและผู้ร่วมงานมีสัมพันธภาพที่เป็นกันเอง ผู้ร่วมงานจะมีความรับผิดชอบ เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการปฏิบัติงาน ให้ความเชื่อถือและมีความจริงใจกับผู้บริหาร
จากแนวความคิดของ Ulrich ประกอบกับผลการวิจัยของ Kouzes and Posner ทำให้เกิดภาพชัดเจนเกี่ยวกับภาวะผู้นำในอนาคตว่าควรมีลักษณะอย่างไร เพื่อที่สามารถนำพาองค์กรให้อยู่รอดได้ในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตอดเวลา และสิ่งสำคัญที่เห็นได้ชัดจากแนวความคิดดังกล่าวคือ การมุ่งเน้นหรือการให้ความสนใจไปที่การพัฒนาศักยภาพของบุคคลในองค์กร ซึ่งถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุด เพื่อก่อให้เกิดเป็นพลังร่วมในการพัฒนาองค์กรให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่ง มาสโลว์ (2542, หน้า 47) ให้ความหมายของพลังร่วม (synergy) ไว้ว่าเป็น ‘‘วัฒนธรรม’’ ที่ประโยชน์ใด ๆ ของปัจเจกชนมีประโยชน์ต่อทุก ๆ คน ในสังคมหนึ่ง วัฒนธรรมใดที่มีพลังร่วมสูงจะเป็นวัฒนธรรมที่มั่นคง เต็มไปด้วยความเมตตาและหลัดจริยธรรม ในทางตรงข้ามวัฒนธรรมใดมีพลังร่วมต่ำจะเป็นวัฒนธรรมที่ไม่มั่นคง มีความขัดแย้งและมีจริยธรรมต่ำ นอกจากนี้ มาสโลว์ (2542, หน้า 37) ได้กล่าวถึง การค้นหาศักยภาพของตนเองเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่ง เพราะว่าการปราศจากพลังที่ว่านี้ ความสำเร็จที่ได้มาก็เป็นช่วงสั้น ๆ และความสามารถในการแข่งขันบนเวทีโลกก็จะล้าหลัง และแน่นอนว่าการที่เรากำลังมุ่งไปข้างหน้าจะต้องไปด้วยความจริงใจมากกว่าแค่เป็นคำพูดลอย ๆ เท่านั้น สิ่งที่เรากำลังเห็นอยู่นั้นไม่ว่าจะเป็น ‘‘ทุนทางปัญญา’’ ‘‘ทรัพยากรมนุษย์’’ ‘‘ผู้ร่วมงาที่มีความรู้’’ ทั้งหมดนี้จบลงด้วยว่าเรากำลังพูดถึง‘‘มนุษย์’’ และ ‘‘ศักยภาพของมนุษย์’’
จากข้อความดังกล่าวข้างต้น จึงถือได้ว่าแบบจำลองความคิดภาวะผู้นำของ Ulrich มีหลักการที่ดี และเป็นกรอบใหญ่ของความต้องการมากมายที่จะสามารถส่งเสริมศักยภาพความเป็นผู้นำของผู้บริหาร เพื่อการบริหารงานขององค์กรให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผล

บรรณานุกรม

ประพันธ์ ผาสุกยืด (2541). ทางเลือก ทางรอด. กรุงเทพมหานคร: เอเอาร์ อินฟอร์เมชั่น แอนด์ พับบลิเคชั่น
ประชุม รอดประเสริฐ. (2542). บทความพิเศษ. วารสานมะพร้าว. 29(1). 18-20
สงวน นิตยารัมภ์พงศ์. และสุทฺลักษณ์ สมิตะสิริ. (2544). ภาวะผู้นำความสำคัญต่ออนาคตไทย กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ไทย
Kouzes, J., & Posner. B. (1997). The leadership challenge. San Francisco: Jossey-Bass
Ulrich,D. ( 1996 ). The leader of the Future: New visions, strategies, and practices for the next era. San Francisco: Jossey-Bass publishers