คิดใหม่ เพื่ออนาคต Rethinking the Future

หนังสือ " คิดใหม่เพื่ออนาคต หรือ "Rethinking The Future" เป็นหนังสือที่ได้รวบรวมความคิดของ กูรู ( GURU – ปรมาจารย์ ) ทางด้านการบริหาร การจัดการ ของโลกมารวมไว้ซึ่งจะชี้ให้เห็นถึง การคิดใหม่ ( Rethink ) ที่มาจากกรอบกระบวนทัศน์ใหม่ ( New Paradigm ) จะต้องเกิดขึ้นเพื่อทดแทนแนวคิดจากกรอบกระบวนทัศน์เดิม

เนื้อหาโดยสรุป : บรรณาธิการของหนังสือเล่มนี้ได้แบ่งประเด็นหลักของโครงเรื่องในหนังสือจากบทความ / บทสัมภาษณ์ ของกูรูท่านต่างๆ (ตามหัวข้อเรื่องและรายชื่อที่แนบ ) เป็น 3 ประเด็นหลัก โดยใน ส่วนแรก จะกล่าวถึง "The Road Stops Here" ซึ่งประเด็นก็คือ ถนนสายเดิมที่เราเคยเดินมาจากอดีต มาจนถึงจุดนี้ในปัจจุบันถนนสายนั้นได้หายไปเสียแล้ว จากวันนี้สู่อนาคตเราไม่สามารถใช้ถนนสายเดิมนั้นได้อีกต่อไป

อนาคตจะแตกต่างจากอดีตและอนาคตจะไม่ใช่ความต่อเนื่องจากอดีต การคิดใหม่เพื่ออนาคต ( Rethinking The Future ) เป็นเรื่องของการทดแทนวิธีคิดเก่า คาดการณ์อนาคตด้วยวิธีคิดใหม่ที่มีพื้นฐานจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต่อเนื่อง เป็นเรื่องของการยอมรับวิธีคิดที่หลุดจากกรอบเดิม เนื่องจากสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตนานนับทศวรรษ ไม่สามารถที่จะใช้เป็นพื้นฐานในการทำนายความเปลี่ยนแปลงแห่งอนาคตได้อีกต่อไป เพราะปัจจัยพื้นฐานหลายอย่างแตกต่างโดยสิ้นเชิงจากเหตุการณ์ในอดีต ฉะนั้น ตำรา / ทฤษฎี หรือวิธีต่างๆที่แต่ละธุรกิจ หรือประเทศต่างๆในโลก จะใช้ในการวางแผนอนาคตข้างหน้าจะไม่สามารถใช้วิธีการเดิมๆได้ การนำข้อมูลในอดีตวางแผนในอนาคตโดยการทำ Projection ออกไปอีก 5 – 10 ปี จะไม่มีประโยชน์อันใด เนื่องจากในแต่ละปีการเปลี่ยนแปลงต่างๆเป็นไปอย่างรวดเร็ว หรืออาจพลิกโฉมไปเลย ซึ่งสืบเนื่องมาจากความเป็น Globalization และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นหากเราใช้แต่สิ่งที่เป็นอดีตมาพยากรณ์เหตุการณ์ข้างหน้า โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดจะมีสูงมาก และอาจเป็นอันตรายร้ายแรงได้ ความคิดที่เป็นแบบเส้นตรงจะไร้ประโยชน์ในโลกที่ไม่เป็นเส้นตรง ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นประเทศ หรือองค์กรใดๆก็ตามจะต้องรู้จักติดตามความเปลี่ยนแปลง อย่างใกล้ชิดและคาดคะเนไปโดยตลอด

บทความในหนังสือจะพูดถึงการปลดปล่อยอดีต จำเป็นต้องท้าทายและหลายกรณีต้องเลิกการเรียนรู้ตัวแบบเก่า กระบวนทัศน์เก่า ตลอดจนกฎเกณฑ์ กลยุทธ์ สมมติฐาน และความสำเร็จเก่าๆ โดยกูรูหลายท่านได้กล่าวว่า เราต้องเลิกการเรียนรู้วิธีที่จะจัดการ อนาคตโดยดูจากสิ่งที่เราทำมาแล้วในอดีต และหากว่าเราคิดว่าสิ่งที่ทำมาดีอยู่แล้ว เราอาจตายได้ เพราะความสำเร็จในอดีตไม่ได้บ่งนัยสำคัญสำหรับความสำเร็จในอนาคต ไม่มีสูตรสำเร็จในการจัดการกับอดีตเพื่อความสำเร็จในอนาคต ซึ่งจะได้เห็นจากการที่บริษัทใหญ่ๆที่ประสบความสำเร็จใน ฟอร์จูน 500 ในอดีตมากมาย ก็ได้ล่มสลายและหลุดออกจากทำเนียบของรายชื่อบริษัท ฟอร์จูน 500 อะไรคือสิ่งที่บริษัทที่ยังอยู่รอดทำเพื่อดิ้นรนให้ติดอยู่ในทำเนียบ ซึ่งก็พบว่าบริษัทเหล่านั้นมองไปข้างหน้าไม่ใช่มองย้อนกลับไปข้างหลัง และเปลี่ยนกฎเกณฑ์การแข่งขันอย่างต่อเนื่องมากกว่าจะปฏิบัติตามเกณฑ์ที่ยอมรับ พวกเขาหาแนวทางใหม่ในการทำธุรกิจ บุกเบิกแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ สร้างความสามารถหลักใหม่ สร้างตลาดใหม่ กำหนดมาตรฐานใหม่และท้าทายสมมติฐานของตนเอง ควบคุมอนาคตตัวเอง เราจะไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้ หากไม่เต็มใจเปลี่ยนแปลง และเคลื่อนย้ายจากตำแหน่งที่อยู่ในปัจจุบัน โอกาสรอทุกคน ขึ้นอยู่กับว่าใครจะสามารถฉวยโอกาสเหล่านั้นได้

ส่วนที่ 2 ได้กล่าวถึง "New Time Requires New Organization" ก็คือ ยุคใหม่ต้องการองค์กรแบบใหม่ เพื่อให้สามารถสอดรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า เวลาใหม่ในวันพรุ่งนี้จะนำมาซึ่งวิถีทางใหม่ในการแข่งขันและบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ก็คือบริษัทที่ยึดกุมวิถีทางนั้นเป็นบริษัทแรก และเอาชนะขวากหนามขององค์กรเพื่อสร้างความแตกต่าง ในสภาพแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลง เราไม่ต้องการโครงการสร้างองค์กรที่ตายตัวมากไป เราต้องการโครงการที่อนุญาตให้ปรับตัวได้ องค์กรจะต้องสามารถมี ปฏิกริยาตอบโต้กับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของการแข่งขันและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า

องค์กรในศตวรรษที่ 21 ไม่สามารถถูกสร้างผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ มันจะผ่านการเปลี่ยนแปลงแบบถอนราก กูรูหลายท่านในหนังสือเล่มนี้มีความเห็นว่า วิถีทางเดียวในการพลิกโครงสร้างองค์กรตายตัวแบบเก่าไปสู่โครงสร้างใหม่ที่อนุญาตให้มีการปรับตัวด้วยการละทิ้งตัวแบบองค์กรทั้งหมด ในศตวรรษที่ผ่านมารวมไปถึงสมมติฐานที่เคยยึดถือต่างๆนั่นคือ ทุกองค์กรต้องเตรียมละทิ้งทุกสิ่งที่เคยทำมาและพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง 

รูปแบบขององค์กรและการจัดการแบบใหม่จะเน้นความเรียบง่าย

( Simplicity ) กระจายอำนาจปรับเปลี่ยนคล่องตัว นั่นคือสาเหตุว่าทำไมบริษัทเล็ก จึงสามารถแข่งขันกับบริษัทใหญ่ในธุรกิจได้ ( Small is Beautiful ) บางองค์กรอาจ ถูกลดขนาดองค์กร ( Downsizing ) เพื่อให้เกิดความอิสระและคล่องตัวในการบริหาร และด้วยเทคโนโลยีที่มีในปัจจุบันและยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในอนาคต ช่วยให้เครือข่ายการติดต่อธุรกิจเชื่อมโยงกันได้ทั้งโลก ( Globalness ) ในเวลาจริง ( Real Time ) การจะกำหนดขอบข่ายและผู้ที่เกี่ยวข้องทางธุรกิจจะซับซ้อนขึ้น การใช้งานอย่างกว้างไกลของระบบอินเตอร์เน็ต ทำให้เราสามารถติดต่อและค้าขายกับลูกค้าที่อยู่ในทุกส่วนของโลก ตลาดของบริษัทไม่จำกัดเฉพาะลูกค้าในประเทศหรือพื้นที่เดิมๆ มุมมองเดิมที่ว่าขอบเขต ( Boundery )ของอุตสาหกรรมชัดเจน รู้ว่าใครคือ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง หรือลูกค้า ผู้ร่วมงาน ผู้เข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรมนั้นถูกลบทิ้งไป เนื่องจากในตลาดที่มีวิวัฒนาการจะไม่มีทางรู้อย่างชัดเจนว่า ใครคือ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง และผู้ร่วมธุรกิจ ( เช่นฟิลิปส์และโซนี่เป็นคู่แข่งขัน แต่ก็เป็นคู่ร่วมธุรกิจด้วย โซนี่แข่งกับฟิลิปส์ แต่ก็ซัพพลายให้กับฟิลิปส์ ฟิลิปส์เองก็ซัพพลายให้กับโซนี่ เช่นเดียวกับ ไอบีเอ็ม และแอปเปิ้ลที่เป็นคู่แข่งแต่ก็เป็นผู้ร่วมธุรกิจด้วยเช่นกัน ) ดังนั้นขอบเขตของอุตสาหกรรมที่เคยคิดว่าชัดเจนบัดนี้คาบเกี่ยวกันแล้ว ด้วยมุมมองและสมมติฐานที่เปลี่ยนแปลงไป ผู้ชนะในศตวรรษที่ 21 คือผู้ที่สามารถเปลี่ยนรูปองค์กรให้สู้กับบางสิ่งบางอย่าง

พาหนะขององค์กรแบบใหม่จะคล้ายกับรถขับเคลื่อน 4 ล้อซึ่งเป็นรถที่เหมาะกับทุกสภาพ เนื่องจากถนนจากวันนี้ไปสู่อนาคตข้างหน้าเป็นถนนที่เราไม่รู้ว่าเป็นถนนอะไร ไม่ใช่เส้นทางที่ราบเรียบอีกต่อไป พาหนะที่ใช้จะต้องเต็มไปด้วยความคล่องตัว ปรับปรุง เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

ส่วนที่ 3 เป็นเรื่อง "Where should we go next ?" เราจะก้าวไปที่ไหนต่อไป ถ้าหากว่าอนาคตเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เต็มไปด้วยความไม่ต่อเนื่องจากอดีตที่ผ่านมา ความเปลี่ยนแปลงเป็นไปในเชิงอัตราเร่ง เราจะไปทางไหน ?

ในอดีตที่ผ่านมาความแน่นอนมีอยู่ เดินตามสิ่งที่เคยทำมา ยังไงก็ไม่ถึงกับประสบความหายนะ แต่อนาคตข้างหน้า เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงเร็วไม่ต่อเนื่อง แตกต่างจากอดีตโดยสิ้นเชิง หากองค์กรหรือประเทศใด ไม่มีคำว่า "วิสัยทัศน์" "ภารกิจที่แน่ชัด" และ "ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน" ก็มีโอกาสที่จะประสบความหายนะสูงมาก

การแข่งขันไปสู่อนาคตด้วยพาหนะแบบใหม่นั้นไม่เพียงพอ เราต้อง จำเป็นมีมุมมองที่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน เป็นวิสัยทัศน์ที่เราต้องการจะเห็นอะไรในวันพรุ่งนี้และทิศทางใดที่ต้องก้าวไปในวันนี้เพื่อไปสู่เป้าหมายอย่างประสบความสำเร็จ ไม่เช่นนั้นเราอาจพบว่า องค์กรก้าวไปสู่อนาคตแบบไร้จุดหมาย พลาดโอกาสและลื่นไถลสู่วิกฤต ขณะที่คนอื่นกำลังก้าวล้ำหน้าและรับผิดชอบต่อจุดหมายปลายทางของตนเอง

องค์กรจำนวนมากเกาะติดประสิทธิภาพทางการปฏิบัติเสมือนว่ามันเป็นปลายทางของตนเอง การขาดทิศทางเชิงกลยุทธ์ทำให้องค์ทั้งหลายในอีกไม่ช้า จะพบว่าตนเองอยู่ในวังวน รีเอ็นจิเนียริ่ง การลอกเลียนผู้นำ ( Benchmarking ) การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง TQM การแข่งขันจากพื้นฐานเวลา ทั้งหมดนี้ได้ผ่านการพิสูจน์ว่ามัน จำเป็นสำหรับการอยู่รอด แต่ทว่าการทำสิ่งที่เป็นอยู่ให้ดีกว่าเดิม ก็คือ การทำให้เราอยู่ในการแข่งขันต่อไป ไม่ใช่การแข่งขันให้ชนะ เพื่อชนะ เราต้องอยู่ล้ำหน้าการแข่งขัน ตัดสินใจว่าเราจะไปทางไหนและต้องแน่ใจว่าเราต้องไปถึงก่อน

ในศตวรรษที่ 21 ผู้ชนะ คือผู้ที่อยู่เหนือเส้นโค้งของการเปลี่ยนแปลงให้คำจำกัดความต่ออุตสาหกรรม สร้างตลาดใหม่ ประดิษฐใหม่ กฎเกณฑ์การแข่งขัน การท้าทายสถานภาพ จะต้องเป็นผู้สร้างโลก มิใช่ผู้ตอบสนองต่อโลก การตามผู้นำย่อมใช้พลังน้อยกว่าการหาเส้นทางไปสู่อนาคตของตนเอง แต่มันมิใช่อีกต่อไป ตลาดโลกของวันพรุ่งนี้จะไม่มีความปราณีต่อผู้ตามอีกต่อไป

องค์กรในศตวรรษที่ 21 จะพัฒนาความรู้สึกถึงการมองอนาคตอย่างไร และมันสร้างวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีความหมายอย่างไร เป้าหมายของตนเอง และนั่นจะเป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน บางสิ่งบางอย่างที่มันสามารถ ยืนหยัดในฝูงชนและโลกที่สับสน ความเป็นผู้นำไม่ใช่ความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิม แต่คือความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 เนื่องเพราะพาหนะขององค์กรใหม่ต้องถูกบังคับทิศทางโดยผู้นำใหม่ ผู้นำต้องมองไปข้างหน้า สแกนทัศนียภาพ เฝ้ามองการแข่งขัน วางแนวโน้มและโอกาสใหม่ หลีกเลี่ยงวิกฤตที่จะมาถึง เป็นผู้สำรวจและนักผจญภัย เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าจะทำให้เขาเชื่อมโยงกับตลาดในเวลาจริง ( Real Time ) และสื่อสารสองทิศทาง ( Interactive ) แต่มันก็ยังถูกนำโดยสัญชาตญานอยู่นั่นเอง ในบางครั้งพวกเขาก็ตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูล

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในอนาคตจะเป็นอย่างที่ เรียกว่า "ผู้นำในผู้นำ" พวกเขาจะกระจายอำนาจและวางกลยุทธ์ที่เป็นประชาธิปไตยด้วยการเกี่ยวข้องกับ ส่วนผสมของคนที่แตกต่างจากทั้งภายในและภายนอกองค์กรในกระบวนการสร้างองค์กรสำหรับอนาคต จะรู้สึกสะดวกสบายกับแนวความคิดแบบไม่ต่อเนื่องและจะเข้าใจถึงวิธีการในการสร้างโอกาส รักการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนวัฒนธรรมการ เปลี่ยนแปลงในองค์กร

เหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ ความปรารถนา และแรงบันดาลใจและแรงบันดาลใจเหล่านี้ ซึ่งต้องมีร่วมกันระหว่างคนในองค์กร จะปลดปล่อยพลังงานมนุษย์อย่างมหาศาล มันจะส่งเชื้อเพลิงเพื่อผลักดันให้องค์กรไปยืนอยู่เบื้องหน้าคู่แข่ง และผลักดันไปสู่ชัยชนะของการแข่งขัน

หกขั้นตอนในการคิดใหม่เพื่ออนาคต

บทสรุป

ขั้นตอนทั้งหกในหนังสือเล่มนี้ได้ให้ระเบียบวาระกว้าง ๆ สำหรับการคิดใหม่ต่ออนาคต ซึ่งเป็นการเริ่มต้นสร้างสรรค์กรอบ สำหรับการตรวจสอบธุรกิจเศรษฐกิจและสังคมในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ต่อเนื่อง ขั้นตอนเหล่านี้ช่วยให้มองโลก จากมุมมองที่สดและใหม่ ซึ่งเป็นการแทนที่ภูมิปัญญาแบบดั้งเดิมในอดีต และจะระบุการกระทำเฉพาะซึ่งเราต้องทำในปัจจุบัน เพื่อสร้างตำแหน่งแห่งชัยชนะในอนาคต

คิดใหม่ต่อหลักการ มองหลักการในวิถีทางที่แตกต่างซึ่งนำองค์กร สังคมและชีวิตส่วนตัวของเรา ทำให้เราตระหนักว่า พวกเรามีอำนาจใน การสร้างอนาคต แต่ก็เรียกร้องให้ถามพวกเราว่ากำลังสร้างสรรค์อะไรและทำไม ซึ่งโฟกัสไปที่การค้นหาความรู้สึกในโลกที่ไม่ แน่นอนและได้ให้คำแนะนำให้เราค้นหาเส้นทางใหม่ในความขัดแย้งที่มีอยู่

คิดใหม่ต่อการแข่งขัน พูดถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงพื้นฐานที่เกิดขึ้นใน ธรรมชาติของการแข่งขัน ให้วิถีทางใหม่ในการมอง ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขณะที่เราเตรียมสำหรับเศรษฐกิจในศตวรรษที่ 21 และช่วยให้เราโฟกัสต่อการสร้างโอกาสสำหรับ วันพรุ่งนี้ ได้ระบุถึงขั้นตอนสำคัญซึ่งองค์กรและรัฐบาลต้องทำในปัจจุบันเพื่อมุ่งไปสู่การแข่งขันในอนาคต

คิดใหม่ต่อการควบคุม & ความซับซ้อน คำนึงถึงวิถีการวางโครงสร้างและจัดการองค์กรในศตวรรษที่ 21 รวมศูนย์ไปที่ความต้องการ ในการท้าทายสมมติฐานเก่า และ ตัวแบบองค์กรซึ่งใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไปแล้ว ในโลกหลังยุคอุตสาหกรรม และสร้างตัวแบบใหม่ ในการปฏิบัติการซึ่งมีพื้นฐานจากระบวนการ ที่มุ่งไปสู่ผลประกอบการสูงและมอบอำนาจให้ปัจเจกชน อธิบายถึงโครงสร้างองค์กร ที่ซึ่งแรงบันดาลใจและระบบคิด สามารถประคบประหงมได้ ซึ่งคนในองค์กรจะคิดเชิงบวกมากกว่า จะมีปฏิกิริยาต่อต้านและที่ซึ่งพวกเขา สามารถเรียนรู้วิธีเรียนรู้ร่วมกัน ในวิถีทางที่เปลี่ยนแปลง

คิดใหม่ต่อความเป็นผู้นำ ช่วยให้เราเห็นความเป็นผู้นำในวิถีทางที่ช่วย ปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรและก่อให้เกิดทุนทางปัญญา ในส่วนนี้แนะนำวิธีกระจายอำนาจอย่างประสบผลสำเร็จในองค์กรแบบเครือข่ายและวิธีนำความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ใช้ได้ผล ชี้ให้เห็นว่าทำไมแหล่งที่แท้จริงของอำนาจในองค์กรแห่งอนาคตจะเป็นความรู้สึกถึงเป้าหมายที่มีความหมายและทำไมผู้นำยุคใหม่ต้องให้สิ่งนี้

คิดใหม่ต่อตลาด ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงสำคัญในธรรมชาติของลูกค้าและความสัมพันธ์ทางการตลาดระหว่างลูกค้าและบริษัท มันแสดงให้เห็นก่อนถึงพลังของประชากรที่ครอบงำในศตวรรษที่ 21 รวมไปถึงทัศนคติและ ความต้องการแบบใหม่ ของลูกค้า ในตลาดชนิดใหม่ และยังมองถึงประเด็นของเทคโนโลยีที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติวิธีการทำตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ

คิดใหม่ต่อโลก เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนซึ่งเกิดขึ้นในธุรกิจและสังคมในระดับโลก การเคลื่อนย้ายธรรมชาติ ของการแข่งขันทางเศรษฐกิจทั่วโลก บทบาทที่เปลี่ยนแปลงรัฐบาลในโลกที่มีพื้นฐานจากเครือข่าย ศักยภาพของเอเชียที่จะ กลายเป็น ภูมิภาคที่ครอบงำโลกอีกครั้ง ผลกระทบจากเศรษฐกิจเครือข่าย ต่อธุรกิจทุกเซ็กเตอร์ และวิถีทางที่การค้นพบ ทางวิทยาศาสตร์ กำลังเปลี่ยนมุมมองต่อโลกในอรุโณทัยของ ศตวรรรษที่ 21

ทุกวันนี้ ทางเลือกที่เรียบง่ายที่กำลังเผชิญหน้าต่อทุก ๆ ปัจเจกบุคคลทุกบริษัท ทุก ๆ รัฐบาลและทุก ๆ สังคมในโลกใบนี้ ทางเลือกนั้นก็คือ คิดใหม่ เพื่ออนาคตหรือถูกบังคับให้คิดใหม่เพื่ออนาคต

พวกที่เลือกทางแรกจะมีโอกาสดีที่สุดในการอยู่รอดและรุ่งเรืองในปริมณฑลที่ยุ่งยาก พวกเขาจะกำหนดจุดไปที่โอกาส และวิกฤตการณ์ที่กำลังคืบคลานเข้ามาขณะที่ยังมีเวลาในการเตรียมการเพื่อรับมือกับทั้งโอกาสและวิกฤต ในอีกด้านหนึ่ง พวกที่รีรอเพราะคิดว่าอนาคตคือการต่อเนื่องจากอดีตจะพบว่าตนเองถูกครอบครองด้วยการเปลี่ยนแปลง พวกเขาต้องถูกบังคับให้คิดใหม่ถึงทิศทางที่ต้องไปและวิธีจะไปถึงที่นั่น เมื่อมันสายเกินไปที่จะหลีกเลี่ยงสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต
Rethinking the Future
Forward by Alvin & Hendi Toffler, Edited by Rowan Gibson

1. Rethink

หมายถึง "การคิดใหม่หรือการพิจารณาใหม่ต่อแผนงาน ความคิดและระบบทั้งหลายเพื่อเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงแผนงาน ความคิดหรือระบบนั้น

Rethinking the Future คือ หนังสือที่รวบรวมคำสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ธุรกิจและการจัดการระดับโลกจำนวน 16 คน ที่อรรถธิบายเรื่องราวของโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีผลกระทบต่อธรรมชาติของการทำงานขององค์กรบริหารงาน ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ โดยบอกเล่าถึงวิธีคิดใหม่ที่หันเหไปจากรูปการจัดองค์กรตามแบบฉบับ การกระจายอำนาจแนวคิดและแนวปฏิบัติใหม่ ซึ่งบรรษัทและรัฐชาติขนาดใหญ่จำใจต้องหลีกทางให้แก่องค์กรที่เป็นเครือข่ายในระดับโลก

ผู้เรียบเรียงเสนอให้บรรดาผู้บริหารองค์กรทั้งหลายพิจารณาออกแบบองค์กรเสียใหม่ ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมแห่งการแข่งขันอันเข้มข้น ปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อยกระดับความสามารถในการจัดการ

นอกจากนี้ยังเสนอให้ตรวจสอบบทบาทของผู้นำ อิทธิพลอันทรงพลังของวัฒนธรรมองค์กร ค้นหาหลักการทั่วไป และคุณค่าใหม่ที่ทำให้ประสบความสำเร็จของผู้นำองค์กร รวมทั้งนำเสนอกลยุทธ์เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาดในศตวรรษหน้า ซึ่งต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับปริมาณที่เพิ่มขึ้นของประชากรโครงสร้างใหม่ของโลก ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ทั้งหลาย

ที่สำคัญที่สุดคือ หนังสือเล่มนี้ได้ให้ความเข้าใจในภาพรวมแก่ผู้อ่านในการดิ้นรนค้นหาช่องทางธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ 21 อย่างรอบด้าน

2. คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต 6 ประเด็น

2.1 คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ (Rethinking Principles)

หลักการที่ชี้นำองค์กร สังคม และชีวิตของเรา เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันว่าคนเรามีอำนาจที่จะสร้างสรรค์อนาคตด้วยตนเอง จึงเกิดคำถามว่าเราได้สร้างสรรค์อะไร และทำไมถึงเลือกที่จะสรรค์สร้างสิ่งนั้น แนวคิดใหม่ต่อเรื่องหลักการได้เน้นถึงหนทางค้นหาและทำความเข้าใจโลกที่ไม่มีความแน่นอนมากขึ้นทุกวัน รวมทั้งได้เสนอทางออกบางอย่างเพื่อให้หลุดพ้นจากความขัดแย้งดังกล่าวนั้น

2.2 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน (Rethinking Competition)

ให้คำอธิบายต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในธรรมชาติของการแข่งขัน เสนอทัศนะใหม่เพื่อการเตรียมตัวให้พร้อมในการแข่งขัน ภายใต้สภาพทางเศรษฐกิจของโลกในศตวรรษที่ 21 ซึ่งจะช่วยให้ผู้อ่านสร้างโอกาสใหม่สำหรับอนาคต รวมทั้งข้อเสนอแนะต่อบรรษัทและรัฐบาลที่จะให้ปฏิบัติในวันนี้เพื่อการแข่งขันในวันพรุ่งนี้

2.3 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการบริหารองค์กร (Rethinking Control&Complexity)

เสนอเรื่องราวเกี่ยวกับการออกแบบและบริหารองค์กรในศตวรรษหน้า เรียกร้องให้เห็นความจำเป็นที่จะท้าทายข้อสรุปเก่า ๆ การจัดตั้งและบริหารองค์กรแบบเดิม ๆ ที่ไม่สอดคล้องกับสภาพการณ์ของโลกหลังยุคอุตสาหกรรม นอกจากนี้ยังเสนอแนะรูปแบบใหม่ของการจัดการที่มีรากฐานจากกระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูง และให้อำนาจแก่บุคคล และเสนอ โครงสร้างขององค์กรที่สามารถเอื้ออำนวยให้เจตนารมณ์รวมหมู่และการคิดอย่างมีระบบงอกงามเติบโตขึ้น โดยให้ผู้คนในองค์กรการเป็นผู้ "ริเริ่ม" มากกว่าจะเป็นผู้ "ตอบสนอง" และให้ผู้คนได้อยู่ทำงานและร่วมกันเรียนรู้ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

2.4 คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership)

ชี้ให้เห็นวิถีการปลดปล่อยอำนาจความรู้ขององค์กร และเพิ่มพลังให้แก่ทุนทางปัญญา บทนี้ได้เสนอวิธีการกระจายอำนาจที่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เป็นเครือข่าย นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่บรรลุผลสำเร็จเพราะผู้นำยุคใหม่ต้องเรียนรู้กระบวนการใช้อำนาจในองค์กรแห่งอนาคตอย่างมีเป้าหมายและบังเกิดผล

2.5 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการตลาด (Rethinking Markets)

แนวคิดใหม่ต่อการตลาดได้ตรวจสอบความเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติแห่งความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับบริษัท สำรวจกำลังของประชากรที่ครอบงำตลาดในระยะต้นของศตวรรษที่ 21 สำรวจท่าทีของคนกลุ่มนี้ สำรวจอุปสงค์ของผู้บริโภคในตลาดใหม่ สำรวจการปฏิวัติทางเทคโนโลยี ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีในการตลาด สำหรับสินค้าและบริการในอนาคต

2.6 คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก (Rethinking the World)
แนวคิดใหม่ต่อโลกได้เสนอภาพของการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ในวงการธุรกิจและสังคม การแปรเปลี่ยนในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลก บทบาทของรัฐบาลที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกของเครือข่าย ผลกระทบของเศรษฐกิจแบบเครือข่ายต่อทุกภาคส่วนของธุรกิจ ตลอดทั้งการค้นพบใหม่ทางวิทยาศาสตร์ที่จะนำผู้คนไปสู่การเปลี่ยนแปลงทัศนะต่อสิ่งต่าง ๆ ในศตวรรษหน้า

3. คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ

ชาร์ลส์ แฮนดี้ (Charles Handy) ศาสตราจารย์ด้านการจัดการและการพัฒนาการของ London Business School กล่าวว่า เราอยู่ในโลกของความสับสน หลายสิ่งหลายอย่างที่เป็นโครงสร้างในชีวิตของเรากำลังเลือนหายไป สถาบันที่เราขึ้นต่อ โดยเฉพาะองค์กรที่เราทำงาน กำลังหาความแน่นอนอะไรไม่ได้

เราต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับโลกที่ยุ่งเหยิงสับสนและไม่แน่นอน อย่าได้ไขว่คว้าหาความแน่นอน เพราะเป็นสิ่งที่ไม่มีวันหาได้

เราจะทำความเข้าใจในความไม่แน่นอนของอนาคต ขององค์กร ของสังคม และของชีวิตได้ก็ด้วยการเป็นฝ่ายกำหนดอนาคต ไม่ใช่นั่งรอตอบสนองต่ออนาคต

องค์กรต้องมีการรวมศูนย์อำนาจและกระจายอำนาจ ต้องเป็นองค์กรระดับโลกและระดับท้องถิ่น ต้องมีการดำเนินไปตามแผนที่กำหนด ขณะเดียวกันต้องปรับเปลี่ยนได้เสมอ คนงานต้องทำงานอย่างอิสระ พร้อมกันนั้นก็ต้องทำงานเป็นทีม คนเราต้องดำรงชีพและทำงานไปในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งต่าง ๆ ตลอดเวลา เราไม่อาจเลือกอยู่กับอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ตรงกันข้าม เราจะต้องประนีประนอมและทำงานอยู่คู่กับความขัดแย้งต่าง ๆ ให้ได้

องค์กรบริหารสมัยใหม่จะต้องประกอบไปด้วยกลุ่มแกนผู้บริหารที่มีความสามารถ ล้อมรอบด้วยกลุ่มองค์กรพันธมิตรของคนงาน ซัพพลายเออร์ ศาสตราจารย์อิสระ ตลอดจนบรรดาลูกค้า ซึ่งเป็นอิสระและมีความคล่องตัวสูง

วิถีชีวิตของผู้คนในศตวรรษที่ 21 นั้น เป็นชีวิตแบบหลากหลายกิจกรรม (Portfolio Lifes) เหมือนการลงทุนในตลาดหุ้น ส่วนหลักของชีวิตหรือกิจกรรมแกนกลางคือการทำงานเพื่อการดำรงชีพ ส่วนที่เหลือคือกิจกรรมอื่น ๆ ซึ่งอาจเป็นกิจกรรมเพื่อเป้าหมายสำคัญในชีวิต กิจกรรมเพื่อการศึกษา กิจกรรมเพื่อชุมชน กระทั่งสุดท้ายอาจเป็นกิจกรรมเพื่อความสนุกบันเทิง

คำจำกัดความของคำว่างานเปลี่ยนไปแล้ว งานคือการทำงานให้นายจ้าง แต่ในอนาคตงานคือการทำงานเพื่อตนเองและโดยตนเอง ในอนาคตอันใกล้นี้ครึ่งหนึ่งของแรงงานในประเทศที่พัฒนาแล้วจะทำงาน "นอก" องค์กร องค์กรแบบฉบับในปัจจุบันจ้างคนงานแบบเต็มเวลาเพียง 55 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานเท่านั้น แรงงานส่วนที่เหลือเป็นการจ้างแบบไม่เต็มเวลา แบบชั่วคราวหรือแบบมีกำหนดเวลา อาชีพของคนเราในอนาคตจึงเป็นการทำงานแบบหลากหลายกิจกรรมให้แก่ ผู้ว่าจ้างหลาย ๆ คน (Portfolio Career)

ทุกวันนี้ไม่มีอะไรแน่นอน เราเคยรู้สึกว่ามีกฎเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์บางอย่างครอบคลุมการกำเนิด เติบโต และพัฒนาการขององค์กร ความสำเร็จของบริษัทเกิดจากความสามารถในการพยากรณ์อนาคต กระทั่งต้องสามารถจัดการกับอนาคตได้ พูดง่าย ๆ คือ เราจะออกแบบสร้างองค์กรของเราบนพื้นฐานของการวางแผน แล้วควบคุมองค์กรให้เป็นไปในทิศทางที่เราต้องการ

คำหรือวลีที่เราใช้กับการจัดการในปัจจุบันคือวางแผน ปฏิบัติ การควบคุม และมาตรการต่าง ๆ ในโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่งและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้น คำหรือวลีเก่าใช้ไม่ได้แล้ว สิ่งที่เราทำได้ในวันนี้คือ ปล่อยตัวไปท่ามกลางกระแสแห่งการเปลี่ยนแปลง และพยายามถือหางเสือไว้บ้างเท่านั้นเอง

อาดัมส์ สมิท กล่าวว่า การเติบโตทางเศรษฐกิจจะขจัดความยากจน ขณะเดียวกันการเติบโตอย่างไม่จำกัดจะนำระบบเศรษฐกิจไปสู่สิ่งที่ไร้ประโยชน์ เราทำงานกันหนักมาก แต่ผลของการทำงานหนักคือ เราสูญเสียความเป็นมนุษย์กันมากขึ้นทุกที ชีวิตคือการดำรงชีพ ส่วนหนึ่งของการดำรงชีพคือการทำงาน

ลัทธิคอมมิวนิสต์นั้นแสวงหาความเท่าเทียมและความรุ่งโรจน์ ผู้นิยมลัทธินี้เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนเท่าเทียมกันและสามารถทำให้เท่าเทียมกันได้ เป็นลัทธิที่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ (คือเสรีภาพ) แต่ขาดกลไกที่นำไปสู่ความสำเร็จ ลัทธิทุนนิยมมีกลไกเช่นว่านี้ แต่ไม่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ

ในระบบเศรษฐกิจของวันพรุ่งนี้ ปัญญาคือทรัพย์สิน เราต้องหาทางให้คนส่วนใหญ่มีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สิน และได้รับผลจากความมั่งคั่งของทรัพย์สินด้วยเช่นเดียวกับผู้ลงทุนทางการเงิน

ทุกคนควรมีปัญญา องค์กรหรือบริษัทต้องมีบทบาทในการฝึกอบรมและให้การศึกษา รัฐบาลต้องหาทางเพิ่มพูนปัญญาให้แก่ประชาชนอยู่ตลอดเวลา เพื่อลดทอนการแตกขั้วของสังคม เราต้องเข้าใจว่าการศึกษาเป็นเรื่องไม่รู้จบ เพราะการศึกษาและปัญญามีแต่จะเป็นประโยชน์ต่อ องค์กรและสังคมและจะเป็นทรัพย์สินสำหรับทุกคน

สิ่งที่สำคัญที่สุดและน่าพึงพอใจที่สุดในชีวิตคือ การมีเป้าหมายที่มากไปกว่าเพื่อตนเอง ถ้าเป้าหมายในชีวิตคือเพียงเพื่อตนเองเท่านั้น ชีวิตก็ไร้ค่า

4. หลักการเหนือสิ่งอื่นใด

ในบทความเรื่อง "หลักการเหนือสิ่งอื่นใด" (Putting Principle First) ดร.สตีเฟน คอเวย์ ที่ปรึกษาคนสำคัญของบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 หลายแห่ง กล่าวว่า "ความหวังของผมคือ อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในแบบแผนของการจัดการ นัยหนึ่งเปลี่ยนจากแบบแผนที่ยึดมั่นอยู่กับหลัก "มนุษยสัมพันธ์" กับ "ทรัพยากรมนุษย์" ไปสู่แบบแผนที่ยึดถือ "การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลาง"

การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลางมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 3 ประการคือ มนุษย-สัมพันธ์ ทรัพยากรมนุษย์ และความไว้วางใจอย่างเต็มที่ (High-trust)

แบบแผนที่ถือมั่นอยู่กับหลักมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์นั้นวางอยู่บนรากฐานของการดูแลคนทำงานและจัดการกับคนทำงานอย่างดียิ่งเป็น หลักการทั่วไปของการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์ เช่น ความเป็นธรรม ความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความเคารพในตัวตนของเขา ตลาดจนความไว้เนื้อเชื่อใจ

ในเศรษฐกิจระดับโลกนั้น ถ้าไม่มีความสามารถในการแข่งขันก็จะไม่มีชีวิตหรือไม่มีวันเติบโต เราจะไปแข่งขันกับคนอื่นได้อย่างไร ถ้าเราไม่มีสินค้าที่มีคุณภาพและต้นทุนต่ำ การจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้นั้นนอกจากต้องเชื่อมั่นในหลักการแห่งการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี มีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพสูงแล้ว ยังต้องมีความเชื่อมั่นและไว้วางในอย่างเต็มที่ต่อคนทำงานของเรา

ต้องเชื่อมั่นว่าทรัพยากรมนุษย์คือสินทรัพย์ที่ล้ำค่าที่สุดขององค์กร ต้องค้นหาความหมายและจุดมุ่งหมายในสิ่งที่ร่วมกันทำ ผู้นำกับผู้ร่วมงานต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความเห็นร่วมในคุณค่าของหลักการด้วยกัน ทุกคนในกระบวนการ (การผลิตหรือบริหาร) ทั้งต้นและปลาย ทั้งนำและถูกนำ ต้องเชื่อว่า "คุณภาพเริ่มต้นที่ตัวเรา" การตัดสินใจทุกครั้งของทุกคนต้องตั้งอยู่บนหลักการที่ถูกต้องร่วมกัน อำนาจตัดสินใจและคุณภาพจึงเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน แต่จะมีสิ่งนี้ได้ก็โดยการมีความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่เท่านั้น (High-trust)

5. คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน

ดร.ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ ศาสตราจารย์สมทบของ Harvard Business School อรรถาธิบายความเห็นของเขาในบทความเรื่อง "สร้างสรรค์ความได้เปรียบให้แก่วันพรุ่งนี้" (Creating Tomorrow's Advantages) ไว้ว่า "เมื่อเราย่างเท้าเข้าสู่วันเวลาของศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แจ้งชัด หากบริษัทใดขาดเสียซึ่งวิสัยทัศน์แล้ว บริษัทนั้นจะมีอะไรที่แตกต่างและพิเศษที่จะนำเสนอต่อลูกค้าได้มากไปกว่าคู่แข่งขัน และบริษัทเหล่านั้นก็จะถูกการแข่งขันอันเข้มข้นกลืนกินไปทั้งเป็น"

ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่าง ๆ ได้ปรับปรุงการบริหารไปหลายอย่าง เช่น การยกเครื่องการจัดการ (Reengineering) การลดขนาด (Down sizing) การลดจำนวนพนักงาน (Overhead Reduction) คำถามในวันนี้คือแล้วจะทำอะไรกันต่อไป สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรจะทำในวันนี้คือค้นหาหนทางสร้างความได้เปรียบมากกว่าจะมามัวหมกมุ่นอยู่กับการกำจัดความเสียเปรียบ

พึงตระหนักไว้เสมอว่า ธุรกิจใดก็ตามย่อมต้องมีกลยุทธ์เฉพาะตัวของมันเอง ความผิดพลาดอันใหญ่หลวงที่สุดของหลายบริษัทคือ พยายามจะนำเอากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจจหนึ่งไปใช้เป็นกลยุทธ์ทั่วไป การคิดเชิงกลยุทธ์เช่นนี้เป็นการตกลงไปในหลุมพลางที่เต็มไปด้วยอันตราย

หลุมพรางอันแรกที่หลายบริษัทมักจะพลัดตกลงไปคือ คิดว่าต้องมีส่วนแบ่งการตลาดที่มากที่สุด ความคิดนี้เป็นความคิดที่ผิด เพราะในโลกนี้มีหลายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีส่วนแบ่งการตลาดที่ยากที่สุด แต่กลับทำกำไรได้มากที่สุด

อีกหลุมพรางหนึ่งก็คือ ต้องลดรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ในบางตลาดผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุยาว ขณะที่ผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุสั้น หากทุกบริษัทต่างพากันคิดว่าอายุของผลิตภัณฑ์ทุกตัวต้องสั้น ต่างคนต่างพากันส่งเสริมผลิตภัณฑ์ตัวใหม่อยู่ตลอดเวลา ก็จะกลายเป็นการแข่งขันที่ไม่มีผู้ชนะ ยิ่งไปเร่งรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ก็ยิ่งเป็นการเพิ่มต้นทุน หรือไม่ก็เป็นการลดรายได้ ทำให้กำไรเหือดหายไป

ดร.ไมเคิล อี.พอร์ตเตอร์ ระบุว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นประกอบด้วยหลักสำคัญ 3 ประการคือ หนึ่ง. ต้องให้ความสำคัญต่อการปฏิรูปอุตสาหกรรมที่บริษัทเกี่ยวข้องพร้อม ๆ กับการจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทในอุตสาหกรรมนั้น สอง. ต้องเลือก และสาม. ต้องแลก

ถ้าบริษัทจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ในอุตสาหรรมไปอยู่ในจุดที่ไม่เหมาะสมในเวลาที่อุตสาหกรรมนั้น ๆ กำลังซวนเซ ถึงกลยุทธ์จะดีแค่ไหนก็ยากที่จะเอาตัวรอด

ดังนั้น ต้องพยายามทำทุกหนทางให้สถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทมีลักษณะพิเศษ (Unique) พึงตะหนักไว้เสมอว่า บริษัทใดก็ตามไม่สามารถเป็นทุกอย่างสำหรับลูกค้าทุกคน ไม่มีใครสามารถนำเสนอคุณค่า (Value) ที่ดีที่สุดให้ทุกคนพอใจสูงสุดได้ การที่ต้องเลือกจึงเป็นหลักสำคัญข้อหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ์

การทำให้บริษัทหรือผลิตภัณฑ์แตกต่างไปจากของคนอื่น ๆ เป็นเรืองที่ดีแต่ก็ยังดีไม่พอที่จะรักษาความเป็นผู้นำของเราไว้ได้บริษัทของเราต้องเลือกเน้นผลิตภัณฑ์บางตัว แลกกับการไม่ทำผลิตภัณฑ์บางตัวที่คู่แข่งของเรากำลังทำอยู่ การแลกคือหนทางหลีกเลี่ยงสงครามทำลายล้างที่ไม่มีใครเป็นผู้ชนะ

บริษัทส่วนใหญ่ไม่อยากจะเผชิญกับปัญหา "การที่ต้องเลือก" การที่ต้องลดความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ลง การที่ต้องลดจำนวนกลุ่มลูกค้าให้แคบลง ในทางจิตวิทยาแล้วผู้บริหารจำนวนมากคิดว่าเป็นความเสี่ยง ความไม่ต้องการที่จะเลือกจึงเป็นอุปสรรคที่ใหญ่หลวงที่สุดต่อการกำหนดกลยุทธ์

ต่อปัญหาการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้นมีหลักอยู่ว่า ความสืบเนื่องของกลยุทธ์กับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นเป็นสองเรื่องที่สอดคล้องต้องกันได้ เราต้องรักษาความต่อเนื่องของกลยุทธ์ เราต้องยึดมั่นในกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ แต่ต้องปรับปรุงตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น สิ่งที่เราจะปรับปรุงคือ ยกระดับความสามารถในการจัดการปรับเปลี่ยนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และปรับปรุงคุณลักษณะของการบริการ

แล้วเมื่อใดจึงควรเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ คำตอบก็คือ เมื่อความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป หรือเมื่อผลิตภัณฑ์ตัวนั้นหมดสิ้นลักษณะพิเศษของมันไปแล้ว

6. ซีเค พราฮาลาด (CK Prahalad)

ศาสตราจารย์ในวิชาบริหารธุรกิจจว่าด้วยกลยุทธ์ของบรรษัทและธุรกิจระหว่างประเทศที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนกล่าวไว้ในเรื่อง "กลยุทธ์เพื่อการเติบโต" ว่า บรรษัทขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา เยอรมัน และญี่ปุ่นหลายบริษัทที่มีอายุกว่าหนึ่งร้อยปีแล้ว การกำเนิด พัฒนาและดำรงคงอยู่ยาวนานของสถาบันเหล่านี้ คือผลลัพธ์ของความสามารถในการเปลี่ยนแปลง

การแข่งขันเพื่ออนาคตนั้น สิ่งที่จำเป็นคือต้องรักษาความต่อเนื่องขององค์กรไว้ ด้วยการสร้างแหล่งที่มาใหม่ ๆ ของกำไรไว้ตลอดเวลา

การจะเอาชนะในการแข่งขันเพื่ออนาคตได้นั้น ไม่ใช่ด้วยการเป็นผู้มีสายตายาวไกลแต่เพียงอย่างเดียว ทว่ายังต้องมีความมุ่งมั่นอันแรงกล้าที่สร้างสรรค์กำไรจากธุรกิจในปัจจุบันไว้ให้ได้

การปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่องคือความปรารถนาของผู้บริหารทุกคน ถ้าคนงานของบริษัทใดไม่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เขาจะสูญเสียงานไปให้บริษัทคู่แข่งของเขา แต่เมื่อคนทำงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมาก ๆ ขึ้น เขาก็สูญเสียงานให้กับประสิทธิภาพการผลิตเหล่านั้น การคอยดูแลและจัดการให้แรงงานส่วนเกินที่เกิดจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เข้าสู่งานใหม่ในธุรกิจใหม่ จึงเป็นหน้าที่สำคัญของฝ่ายจัดการ

การปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องนำมาซึ่งการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ความพยามยามที่จะปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องจะชะงักงันทันทีถ้าไม่มีการเติบโตที่สอดคล้องต้องกัน

พราฮาลาดมีสิ่งที่เขาเรียกว่า "กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรม" เขาอธิบายว่า การจินตนาการถึงอนาคตอย่างเดียวนั้นไม่พอ สิ่งสำคัญคือต้องแปรความฝันให้กลายเป็นจริง หน้าที่ของสถาปนิกไม่ได้หยุดอยู่แต่การนึกฝัน เขาต้องแปรจินตนาการให้เป็นพิมพ์เขียวนำความคิดในพิมพ์เขียวมาสร้างขึ้นให้เป็นจริงให้ได้

กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรมคือรอยต่อระหว่างปัจจุบันกับอนาคตจะบอกผู้บริหารว่าสิ่งที่ต้องทำในวันนี้มีอะไรบ้าง ลูกค้ากลุ่มใหม่ซึ่งต้องทำความเข้าใจอยู่ที่ไหนบ้าง ช่องทางจำหน่ายสินค้าช่องใดซึ่งกำลังรอคอยการค้นคว้าวิจัยเพื่อแผ้วทางหนทางแห่งชัยชนะในโอกาสของอนาคต

การแข่งขันเพื่ออนาคตเป็นการแข่งขันเพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งของโอกาส ไม่ใช่เพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งทางการตลาด

7. แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel)

เป็นศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์และการจัดการบรรษัทระหว่างประเทศที่Lodon Business School เขาระบุว่า ระหว่างการเพิ่มพูนขีดความสามารถขององค์กรกับการสร้างตลาดใหม่ให้กับธุรกิจนั้นเป็นสองเรื่องที่ความแตกต่างกันอย่างมาก หรืออีกนัยหนึ่งคือ การไล่ให้ทันคนอื่นเป็นเรื่องจำเป็นในการรักษาสถานภาพการแข่งขันของเราไว้ แต่ผู้ชนะคือผู้คิดค้นเกมใหม่ขึ้นมาเท่านั้น เราต้องค้นให้พบถึงการเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐานของการแข่งขัน และเราต้องมองให้เห็นอย่างลึกซึ้งถึงธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า

ไมเคิล พอร์ตเตอร์ เห็นว่า การแข่งขันคือการแย่งยึดตลาดส่วนที่เหลือและส่วนที่ยังไม่มีใครยึดครอง แกรี่ ฮาเมล บอกว่าเขาไม่โต้แย้งความเห็นดังกล่าวเลย เขาเพียงแต่มีทัศนะเพิ่มเติมว่าปัจจุบันนี้มักจะไม่ค่อยมีเส้นแบ่งที่แจ้งชัดในอุตสาหรรมหนึ่ง ๆ แล้ว ดังนั้นการแข่งขันจึงไม่ควรอยู่ในกรอบแบบเดิมต่อไปอีก การแข่งขันจึงควรจะหมายถึงการค้นหาโอกาสใหม่นอกกรอบที่ล้อมรอบตัวเราไปด้วย

เช่นเจนเนอรัล มอเตอร์ นอกจากจะเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของสหรัฐแล้ว ยังเป็น ผู้ขายบริการเครดิตการ์ดรายใหญ่ในเวลาเดียวกัน หรือธนาคารบางแห่งของอังกฤษ นอกจากให้บริการด้านธนาคารแล้ว ยังขายประกันภัยด้วย

จุดมุ่งหมายของการทำความเข้าใจอนาคต ไม่ใช่เพียงเพื่อจะบอกว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต แต่เพื่อจะกำหนดอนาคตขึ้นมามองออกไปจากกรอบที่เรายืนอยู่ ทอดสายตาอันยาวไกลไปให้พ้นจากอุตสาหกรรมที่กำลังสร้างกำไรอยู่ เพื่อหาช่องทางสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และกำไรให้แก่องค์กรขึ้นมาให้ได้

เพื่อป้องกันไม่ให้องค์การหรือบริษัทพลาดโอกาสจากการแข่งขันเพื่ออนาคต แกรี่ ฮาเมล บอกว่า ต้องสร้างเงื่อนไขขึ้นมา 3 ประการคือ หนึ่ง. กระตุ้นความกระตือรือร้นให้แก่ทุกองคาพยพขององค์กร สอง. ให้บรรดาผู้นำในองค์การเหล่านั้นมีแนวคิดใหม่ในเรื่องกลยุทธ์ และสาม. ค้นหาผู้บริหารที่นิยมการเปลี่ยนแปลงโดยธรรมชาติในองค์กรนั้นให้พบ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะของการแข่งขันเพื่ออนาคต จะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นในการบริหารจัดการเสียใหม่ บริษัทในปัจจุบันมักจะจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยประสบการณ์ ไม่ใช่ลำดับชั้นของผู้มีจินตนาการ ประสบการณ์และจินตนาการเป็นสองเรื่องที่แตกต่างกันมากถ้าต้องการสร้างกลยุทธ์ที่มีความหมายต่อบริษัท สำหรับที่จะให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะเพื่อการแข่งขันในอนาคตแล้ว บริษัททั้งหลายจะต้องจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยผู้คนที่มีจินตนาการ

8. ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์ (Micheal Hammer)

คือนักคิดผู้จุดชนวน Reengineering เขาระบุว่า องค์กรแบบฉบับที่ใช้รูปแบบการจัดการต่อเนื่องกันมากว่า 200 ปีนั้น คือการใช้การจัดการแบบที่เรียกว่า "การออกคำสั่ง" และ "การควบคุม" คำสั่งออกจากกลุ่มนักคิดกลุ่มเล็กที่นั่งอยู่บนยอดขององค์กร ผู้จัดการระดับกลางรับคำสั่งไปถ่ายทอดต่อคนทำงานในระดับปฏิบัติ คำสั่งลงจากข้างบนสู่ข้างล่างตามแบบฉบับของการจัดการองค์กรดังกล่าวไม่ว่าในศตวรรษที่ 21 หรือกระทั่งในตอนปลายของศตวรรษที่ 20 ก็ตามเป็นรูปแบบที่ล้าสมัย

เรากำลังอยู่ในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นอกจากที่เห็นกันดาษดื่นคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากคือการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า ลูกค้าเคยซื้อสินค้าหรือซื้อบริการตามที่เราจัดหาให้ แต่ในปัจจุบันลูกค้ากลับต้องการสินค้าหรือบริการที่พวกเขาอยากได้ ลูกค้าอยากให้เราทำตามที่พวกเขาต้องการมากกว่าจะทำตามที่เรากำหนด

ที่ผ่านมาเราจะเลือกเลื่อนคนทำงานที่ดีของเราให้ไต่บันไดขึ้นไปตามลำดับชั้น เมื่อพนักงานขององค์กรทำงานได้ดี พวกเขาจะได้รับการเลือกให้เลื่อนขึ้นไปเป็นหัวหน้างาน หัวหน้างานที่ดีจะขึ้นไปสู่ซุปเปอร์ไวเซอร์ ซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ดีจะกลายเป็นหัวหน้าของซุปเปอร์ไวเซอร์ เลื่อนชั้นขึ้นไปเรื่อย ๆ ตามลำดับ

องค์กรที่เหมาะสมกับการจัดการในตอนปลายศตวรรษที่ 20 และตอนต้นของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรที่จัดวางระบบงานแบบทีมอเมริกันฟุตบอล แต่ละคนในทีมให้ความสนใจอย่างเข้มงวดต่อจุดมุ่งหมายและความรับผิดชอบของตน ทำงานที่ตนได้รับมอบหมายอย่างแข็งขัน ไปพร้อม ๆ กับการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ อย่างเอาการเอางาน

โค้ชคือผู้ชี้นำการดำเนินงานทั้งหมดของทีม ด้วยการสนับสนุนของโค้ชทีมรุกและโค้ชทีมรับ นักอเมริกันฟุตบอลทุกคนในทีมจะมีโค้ชส่วนตัวคอยให้คำแนะนำ เพื่อส่งเสริมความถนัดและพัฒนาความชำนาญของแต่ละคนให้เต็มศักยภาพ พร้อมที่จะแสดงบทบาทที่ดีสุด มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในชัยชนะร่วมกันของทีม

พึงตระหนักไว้เสมอว่า ความสำเร็จของวันวานไม่ใช่ทางผ่านสู่ความสำเร็จของอนาคต ตรงกันข้าม ในโลกของความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ความสำเร็จของวันวานคือสูตรแห่งความล้มเหลวของวันพรุ่งนี้

9. ดร.อีไล โกลด์ราทท์ (Dr.Eli Goldratt)

คือเจ้าของทฤษฎีที่ปฏิวัติการจัดการคนสำคัญ นั่นคือ ทฤษฎีข้อจำกัด (Theroy of Constraints - TOC) เขาระบุว่า ในความพยายามที่จะปรับปรุงการจัดการของบริษัทในปัจจุบันนี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่อยู่ในโลกของต้นทุน (cost world) ซึ่งแสวงหากลยุทธ์และกลวิธีหลายรูปแบบเพื่อ "ลดต้นทุน" แต่จุดมุ่งหมายของบริษัทไม่ได้อยู่ที่การประหยัดเงิน หากอยู่ที่การทำเงิน ความสำเร็จของบริษัทจึงไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการ "ลดต้นทุน" แต่เพียงอย่างเดียว ที่สำคัญเหนือ สิ่งอื่นใดคือ ความสำเร็จอยู่ที่ผลผลิตหรือถ้ากล่าวให้ถึงที่สุดชัยชนะขององค์กรอยู่ที่การเพิ่มยอดขายเพื่อเพิ่มระดับรายได้ของบริษัทนั่นเอง

ทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constrsints) ระบุว่า ในทุกระบบย่อมมีข้อจำกัดอยู่อย่างน้อยหนึ่งอย่าง จึงควรรวมศูนย์ความพยายามค้นหา "ข้อจำกัด" ขององค์กร ของบริษัทให้พบ ปัญหาดังกล่าวต้องเป็น "ปัญหาแกนกลาง" (core problem) ถ้าแก้ไขข้อจำกัดได้ ก็สามารถเพิ่มผลผลิตและสามารถเพิ่มกำไรได้

การตลาดคือการทำให้ตลาดต้องการสินค้าของเรา ในการตั้งราคาสินค้าเพื่อนำเสนอต่อตลาดนั้น ผู้บริหารมักจะใช้วิธีนำต้นทุนการผลิตมาบวกกับกำไรเพื่อตั้งเป็นราคาขาย นี่คือการตลาดในแนวความคิดของผู้ผลิต คุณค่าของสินค้าไม่ได้เกิดจากความพยายาทที่ผู้ผลิตใส่เข้าไปในตัวสินค้า ตรงกันข้ามคุณค่าของสินค้าเกิดจากประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับจากตัวสินค้า

ตัวอย่างที่เห็นกันอยู่ในทุกวันนี้คือ บรรดาผู้ผลิตไมโครชิพที่ขายสินค้าเหล่านี้ให้แก่ไอบีเอ็มหรือฮิวเล็ตต์แพคคาร์ด ใช้วิธีตั้งราคาสินค้าตามคุณค่าที่ผู้ซื้อจะได้ประโยชน์จากสินค้าของตนด้วยการแบ่งใบสั่งซื้อเป็น 2 ประเภท นั่นคือ ใบสั่งซื้อปกติกับใบสั่งซื้อแบบด่วนมาก ในใบสั่งซื้อแบบด่วนมากนั้นผู้สั่งซื้อจะได้รับสินค้าเร็วกว่าใบสั่งซื้อปกติ 5 เท่า โดยผู้ซื้อยินดีจะรับซื้อสินค้าตามใบสั่งซื้อด่วนมากแพงกว่าใบสั่งซื้อปกติถึง 3 เท่า

10. ดร.ปีเตอร์ เซนจ์ (Dr.Peter Senge)

เป็นกรรมการของ Center for Organization Learning แห่ง Sloan School of Management – MIT เขาเห็นว่ามีพลังอยู่ 3 ประการที่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงในศตวรรษที่ 21 ได้แก่ หนึ่ง. เทคโนโลยี สอง. ความเป็นโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ และสาม. ผลรวมของการเติบโตของการผลิต ผลกระทบที่การผลิตกดดันต่อระบบธรรมชาติ ตลอดจนความซับซ้อนขององค์กรและการอาศัยกันในแบบขึ้นต่อกันของสถาบันต่าง ๆ ในโลกและสังคม

เพื่อที่จะเข้าใจองค์กร สถาบันสังคมและโลกที่ซับซ้อน ปีเตอร์ เซนจ์ เสนอให้จัดองค์กรแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งหมายถึงองค์กรที่มีความยืดหยุ่นตอบสนองและปรับตัวได้ ที่สำคัญมากคือเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการพัฒนาและเพิ่มพูนขีดความสามารถ ซึ่งไม่มีอยู่ในองค์กรแบบปัจจุบัน

วีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลคือบรรษัทระดับโลกที่จัดองค์กรได้ทันสมัย เป็นรูปแบบการจัดองค์กรของศตวรรษที่ 21 ปัจจุบันวีซ่าระดมทุนได้ถึง 400 พันล้านดอลลาร์ และเติบโตขึ้นทุกปี ๆ ละ 20 เปอร์เซ็นต์

ดี ฮอก (Dee Hock) ผู้ก่อตั้งวีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลเมื่อ 30 ปีที่แล้วเชื่อมั่นว่า องค์กรของเขาสามารถสร้างระเบียบในการบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างขึ้นมาจากความยุ่งเหยิงและไร้ระเบียบ (Chaoder = Chaos + Order) ขณะที่เราต้องการความมีระเบียบจากความซับซ้อนขององค์กรแบบปัจจุบันมากเท่าใดสิ่งที่เราได้คือความไร้ระเบียบที่มากขึ้นยิ่งขึ้นทุกวัน

11. คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ

ดร.วอเรน เบนนิส (Dr.Warren Bennis) ศาสตราจารย์เกียรติยศของคณะบริหารธุรกิจ ของ USC กล่าวว่า สิ่งที่ผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 ต้องเรียนรู้ คือองค์กรของตนเองที่สามารถกระตุ้นบรรดาผู้คนที่เฉลียวฉลาด และเต็มไปด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง ให้สามารถร่วมทำงานกันได้ และจัดการนำเอาความคิดสร้างสรรค์ของคนกลุ่มนี้ออกมา เรื่องสำคัญที่ท้าทายผู้นำแห่งอนาคตคือ จะสามารถปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรของเขาออกมาได้อย่างไร

สิ่งสำคัญของผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 คือ คุณสมบัติดังต่อไปนี้

o มีสำนึกในเป้าหมาย มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย

o ต้องเป็นนักสื่อสารที่สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนต่อผู้อื่น

o เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ

o เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์
o มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง โดยไม่ต้องรอให้ถูกคุกคามจากความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง
o มีความสามารถในการสร้างสรรค์องค์กรของตน ให้มีช่องทางที่จะสามารถมองพ้นไปจากกรอบขององค์กรของตน

o มีความกล้าที่จะสร้างสรรค์องค์การที่กะทัดรัด เป็นอิสระและจัดการได้ง่าย

องค์กรที่มีประสิทธิภาพของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรในรูปแบบของเครือข่ายหรือองค์กรในรูปแบบของสหพันธ์เครือข่ายผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 จึงควรต้องเป็น "ผู้นำของบรรดาผู้นำ"

12. จอห์น พี. คอทเตอร์ (John P. Kotter)

ศาตราจารย์แห่ง Harvard Business School กล่าวว่า ผลกระทบของโลกาภิวัตน์สร้างทั้งหายนะและโอกาสแก่โลก ที่เป็นความหายนะคือสิ่งแวดล้อมและการแข่งขันที่รุนแรง ที่เป็นโอกาสคือตลาดของสินค้าเปิดกว้างขึ้น การแข่งขันเป็นไปอย่างเข้มแข็ง ปัญหาสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเรียกร้องให้ผู้นำทั้งหลายต้องเริ่มกำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร คือแบบแผนการปฏิบัติร่วมกันของผู้คนที่อยู่ร่วมกันมานาน วัฒนธรรมองค์กรจึงมักจะเป็นตัวถ่วงและเหนี่ยวรั้งการเปลี่ยนแปลง

จอห์น พี. คอทเตอร์ เสนอให้กำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร เขาเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับการแข่งขันของศตวรรษที่ 21 มีลักษณะสำคัญ 2 ประการคือ

คณะผู้บริหารพึงให้คุณค่าแก่ผู้ร่วมงานในองค์กรอย่างลึกซึ้งจริงใจ ผู้ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้นได้แก่ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงานรวมทั้งผู้ถือหุ้น

องค์กรพึงให้ความสำคัญ ให้คุณค่าต่อการริเริ่มสร้างสรรค์และการนำแก่ทุก ๆ คนในทุกระดับขององค์กร

นอกจากคุณลักษณะสำคัญ 2 ประการของวัฒนธรรมองค์กรที่เกื้อกูลและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแล้ว วัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ควรมีลักษณะอย่างอื่นด้วย เช่น ความยืดหยุ่นพลิกแพลงบนพื้นฐานของความต่อเนื่อง การทำงานเป็นทีมในทุกระดับชั้นขององค์กร ความเรียบง่ายของการจัดองค์กร รวมทั้งการลดระดับชั้นของการจัดการให้สั้นที่สุดเท่าที่จำเป็น เป็นต้น

13. คิดใหม่ทำใหม่ต่อตลาด

อัลไรส์ และ แจ๊ค เทราท์ (Al Ries & Jack Trout) นักกลยุทธ์ทางการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางที่สุดในโลกระบุว่า ในเศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ตลาดคือตลาดของโลก ตลาดยิ่งเติบโตมากขึ้นเท่าใดสินค้าที่จะนำเสนอต่อตลาดจะต้องเป็นสินค้าพิเศษที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น (Specialist)

เนื้อหาสาระของกลยุทธ์ทางการตลาดที่ดีและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวัตน์มี 2 ประการคือ หนึ่ง. รวมศูนย์ (Focus) สอง. ต้องพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้อง

การรวมศูนย์ (Focus) ในกลยุทธ์การตลาดคือ การจัดวางสถานภาพของสินค้า (Positioning) เข้าสู่ภาคส่วนการตลาดของโลกที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้น (Specific Segment)

หากเลือกที่จะผลิตหรือจำหน่ายสินค้าที่มีประโยชน์ใช้สอยหรือมีคุณค่าใกล้เคียงกัน แต่ Position และ Segment ต่างกันอาจใช้กลยุทธ์ของโตโยต้ากับฮอนด้าได้ คือการตั้งบริษัทหรือตั้งชื่อบริษัทขึ้นมาใหม่ เช่น โตโยต้าผลิตและจำหน่ายโตโยต้า แล้วให้เลกซัส (Lexus) ผลิตและจำหน่ายเลกซัส (ซึ่งคือผลิตภัณฑ์หนึ่งของโตโยต้านั่นเอง) ฮอนด้าผลิตและจำหน่ายฮอนด้า และอาคูร่า (Acuras) ผลิตและจำหน่ายอาคูร่า (ของฮอนด้า)

การพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้องเป็นเรื่องสำคัญมากอีกประการหนึ่งของกลยุทธ์การตลาดในอนาคต เมื่อผู้บริหารบริษัทผลิตเบียร์แห่งหนึ่ง คิดว่ามีโอกาสค่อนข้างดีที่จะสร้าง Worldwide Beer Brand ขึ้นมาชนิดหนึ่ง ด้วยกลยุทธ์ที่ดีปัจจุบันนี้ Heineken จึงเป็นเบียร์ชนิดเดียวที่เป็น Worldwide Brand

ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือ President ต้องลงมาเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางการตลาดด้วยตนเอง การตลาดสำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้มือรอง ๆ หรือผู้บริหารระดับกลางจัดการกันเองแต่เพียงลำพัง

14. ดร.ฟิลิป คอทเลอร์ (Dr.Phillip Kotler)

ศาสตราจารย์ด้านการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางในโลก ให้ข้อสังเกตต่อการตลาดในอนาคตไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรจะทำให้ประชากรในสหรัฐอเมริกาที่มีกำลังซื้อเปลี่ยนไป กลุ่มประชากรอาวุโสที่มีอายุ 55 ปีขึ้นไป จะมีกำลังซื้อสูงมาก อายุเฉลี่ยที่สูงขึ้น ความร่ำรวยที่เกิดจากการเติบโตทางเศรษฐกิจในรอบสิบปีที่ผ่านมา จะทำให้คนกลุ่มนี้จับจ่ายใช้สอยอย่างฟุ่มเฟือย

ตลาดจะเคลื่อนย้ายจากลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่มาเป็นกลุ่มเป้าหมายลูกค้าขนาดเล็กที่มีกำลังซื้อสูง (Niche)

กลุ่มลูกค้าจะแตกขั้วออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือกลุ่มลูกค้ารายได้สูงและกลุ่มลูกค้ารายได้ต่ำ กลุ่มลูกค้าซึ่งเป็นคนชั้นกลางจะลดขนาดลง ตลาดผู้มีรายได้สูงต้องการสินค้าคุณภาพดี บริการเป็นส่วนตัว ราคาสูง ตลาดผู้มีรายได้ต่ำต้องการสินค้าคุณภาพธรรมดาที่ใช้งานได้ในราคาต่ำสุด

Brand ของสินค้ายังคงมีความสำคัญอยู่ต่อไป แม้ว่า Brand Loyalty จะลดลง ความสำคัญของ Brand อยู่ที่การเลือกสินค้าเข้าร้านของ Retail chain เพราะร้านขายปลีกเหล่านี้มีแนวโน้มจะเลือกสินค้าที่ขายออกได้อย่างรวดเร็ว

ตลาดสินค้าโดยตรง (Direct and Personalized Market) จะขยายกว้างขวางขึ้น เทคโนโลยีมัลติมีเดียที่พัฒนาไป จะทำให้การสื่อสารระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขายสะดวกมากขึ้น ลักษณะสินค้าจะเป็น Customized Goods หรือ Taklored made มากขึ้น

หลายบริษัทอาจใช้วิธีเรียกร้องความสนใจในตัวสินค้าหรือสร้างความแตกต่างให้แก่สินค้าโดยนำไปผูกกับปัญหาสังคม เช่น สิ่งแวดล้อม คนไร้บ้าน หรือรูปการสัมคมสงเคราะห์อื่น ๆ ที่เหมาะสม

ผู้ชนะในวันพรุ่งนี้คือ ผู้ที่ได้นำอุตสาหกรรมเข้าไปเลือกเป้าหมายลูกค้าอย่างรอบคอบ สร้างคุณค่าที่ดีที่สุดให้กับเงินของลูกค้าเหล่านั้น

15. คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก

จอห์น เนส์บิทท์ (John Naisbitt) นักอนาคตศาสตร์คนสำคัญ และที่ปรึกษาบรรษัทขนาดใหญ่ในโลก กล่าวไว้ในบทความเรื่อง "จากรัฐชาติสู่เครือข่าย" (From Nation States to Network) ว่า เศรษฐกิจระดับโลกจะถูกครอบงำโดยบรรษัทข้ามชาติ

บริษัท เมกาเทรนด์ จำกัด จัดซื้อจัดหาทุกอย่างจากภายนอกทั้งหมด บริษัทนี้มี 57 บริษัทร่วมค้าตั้งอยู่ใน 42 ประเทศ บริษัทนี้มีคนทำงานเพียง 4 คน (รวมทั้งจอห์น เนส์บิทท์ ด้วย) นี่คือบริษัทข้ามชาติที่มีขนาดเล็ก

ขนาดบริษัทจะเล็กหรือใหญ่ไม่ใช่เรื่องสำคัญ สิ่งที่สำคัญคือเครือข่าย ถ้าอยากได้ประสิทธิภาพจากเครือข่าย ต้องทำให้แต่ละเครือข่ายเป็นศูนย์กลางในตัวมันเอง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญคือ ขนาดที่เหมาะสมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทนั้นเกี่ยวข้องอยู่

สิ่งที่บริษัทขนาดยักษ์ควรจะทำเพื่อเตรียมการสำหรับศตวรรษที่ 21 คือ ลดทอนขนาดลงให้เหมาะสม กระจายอำนาจไปสู่ทุกระดับชั้น ทำในสิ่งที่แจ๊ค เวลซ์ (Jack Welch) ของ GE ทำ คือ ทำให้บริษัทมีจิตใจและวิญญาณของบริษัทเล็ก ให้มีความเร็วเท่ากับบริษัทเล็กในร่างของบริษัทใหญ่

จอห์น เนส์บิทท์ สรุปว่า แนวโน้มใหญ่ของเอเชีย (Megatrends Asia) ว่ามี 8 ประการคือ

o เปลี่ยนจากรัฐชาติไปสู่เครือข่าย
o เศรษฐกิจเอเซียเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อการส่งออกไปสู่การผลิตเพื่อการบริโภคภายใน

o วิถีชีวิตเปลี่ยนจากวิถีชีวิตแบบตะวันตกไปสู่วิถีชีวิตแบบตะวันออก

o เปลี่ยนจากเศรษฐกิจที่ควบคุมโดยรัฐไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด

o เปลี่ยนจากหมู่บ้านไปสู่มหานคร

o เปลี่ยนจากการผลิตที่อาศัยแรงงานสู่การผลิตโดยเทคโนโลยีชั้นสูง

o เปลี่ยนจากสังคมที่ครอบงำโดยผู้ชายกลายเป็นสังคมที่ผู้หญิงมีบทบาทมากขึ้น

o ศูนย์กลางเศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนจากตะวันตกเป็นตะวันออก

16. การเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของระบบทุนนิยม

เลสเตอร์ ซี. ธูโรว์ (Laster C. Thurow) เป็นผู้เชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจระดับโลก ระบุว่าระบบทุนนิยมหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ซึ่งเติบโตและพัฒนามาอย่างเต็มที่ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ผลผลิตทางอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริกาที่เคยสูงถึงร้อยละ 75 ของโลก บัดนี้ลดลงเหลือเพียงร้อยละ 23 เท่านั้น

การเติบโตและความเข้มแข็งของยุโรปและญี่ปุ่นทำให้โลกทางเศรษฐกิจที่เป็นแบบ "ขั้วเดียว" (Unipolar World) กลายเป็น "โลกสามขั้ว" (Tripolar World) สภาพการณ์เช่นนี้ส่งผลให้การแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลกเป็นไปอย่างรุนแรงแข็งขันมากขึ้น

อาวุธที่จะชี้ขาดชัยชนะของสงครามเศรษฐกิจของศตวรรษที่ 21 คือ การศึกษาและแรงงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษ

ระบบทุนนิยมแห่งศตวรรษที่ 21 มีรากฐานอยู่บนลักษณะพิเศษ 5 ประการคือ
1. ลัทธิคอมมิวนิสต์สิ้นสุดลงแล้ว

2. เศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนแปรจากอุตสาหกรรมที่อาศัยทรัพยากรธรรมชาติเป็นฐาน

มาสู่อุตสาหกรรมที่อาศัยพลังสมองเป็นฐาน

3. องค์ประกอบของประชากรโลกเปลี่ยนแปลงไป คนในวัยอาวุโสจะมีสัดส่วนมากขึ้นโดยเฉพาะในประเทศอุตสาหกรรมสำคัญของโลก

4. เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่เศรษฐกิจได้กลายเป็นเศรษฐกิจของโลอย่างแท้จริง

5. เป็นครั้งแรกในรอบ 200 ปีที่โลกจะไม่ตกอยู่ภายใต้การครอบงำของมหาอำนาจชาตหนึ่งแต่เพียงชาติเดียว ไม่ว่าจะเป็นการครอบงำทางด้านเศรษฐกิจการเมืองหรือทางการทหาร

17. เควิน เคลลี่ (Kevin Kelly)

กรรมการของ Global Business Network ผู้เสนอหนทางในการนำเทคโนโลยีเข้าประสานกับวัฒนธรรมปัจจุบัน เสนอความเห็นไว้ในบทความเรื่อง "ชีววิทยาใหม่ของธุรกิจ" (The New Biology of Business) ว่า องค์กรของบริษัทหลายแห่งเริ่มขยายความซับซ้อนมากขึ้นจนคล้ายกับความซับซ้อนในระบบชีววิทยา เมื่อมาถึงจุดนี้ระบบก็หลุดพ้นไปจากการควบคุม

เพื่อให้องค์กรแปรเปลี่ยนจากความยุ่งยากซับซ้อนไปสู่ความเรียบง่ายและเป็นธรรมดา เราจำต้องอาศัยเทคโนโลยีมาช่วยในการจัดการ

เครือข่ายคือองค์กรกระจายอำนาจ ไม่มีศูนย์กลาง ไม่มีเส้นขอบ การทำงานกับเครือข่าย เราจะรู้สึกคล้ายกับการขาดการควบคุม ขาดความแน่นอนแต่ยังคงมีลักษณะของการขึ้นต่อกันและกัน

ความเป็นผู้นำของเครือข่าย ไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้ควบคุม แต่หมายถึงการเป็นผู้ชี้ทิศทาง หรือผู้จินตนาการถึงอนาคตให้แก่องค์กร

หลักการข้อหนึ่งของเศรษฐศาสตร์แบบคลาสสิคคือ สิ่งของใดหายาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก แต่เศรษฐศาสตร์แบบเครือข่ายนั้นกลับตรงข้าม สิ่งของใดมีจำนวนมาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก ตัวอย่างเช่น ถ้าทั้งตลาดมีโทรศัพท์อยู่เครื่องเดียว โทรศัพท์นั้นไร้ค่าแต่ถ้ามีโทรศัพท์ 2-3-4 …. เครื่อง มูลค่าและคุณค่าของโทรศัพท์นั้นจะเพิ่มค่าตามไปด้วย

เศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ นอกจากองค์กรทางธุรกิจตามแบบฉบับปัจจุบันแล้ว ยังมีบริษัทเสมือนจริง (Virtual Corporation) บริษัทประเภทนี้จัดตั้งขึ้นโดยมีคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายทางธุรกิจ มาร่วมกันแสวงหากำไรเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ เมื่อเลือกผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่งอย่างใดขึ้นมาแล้ว ก็จะจ้างออกแบบ จ้างผลิต จ้างจัดจำหน่าย จ้างนักบัญชี คือจะดำเนินกิจกรรมเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ทุกประการ แต่จัดหาจัดซื้อจัดจ้างจากภายนอกทั้งสิ้นในเศรษฐกิจของอนาคต บริษัทเสมือนจริง หรือ Virtual Corporation เหล่านั้นนัยว่าจะมีเพิ่มมากขึ้นคู่กับบริษัทที่มีองค์กรตามแบบฉบับในเศรษฐกิจของอนาคต